O executivo Roberto Fulcherberguer ficou seis anos na “reserva”, atuando apenas no conselho da Via Varejo, gigante dona das bandeiras Casas Bahia e Ponto Frio. “O Michael Klein, em 2013, me disse: ‘fica aqui no conselho, que não quero você na concorrência’. Com o retorno de Klein ao comando da rede, o tempo de banco acabou – e Fulcherberguer agora comanda o jogo. Nos últimos 80 dias, tem trabalhado para tirar a Via Varejo do “limbo digital” em que ela se meteu, perdendo espaço para rivais como o Magazine Luiza.
Logo na primeira semana no cargo, Fulcherberguer trocou quase toda a diretoria e começou a resolver problemas – que não são poucos. Finalmente conseguiu unir oficialmente as operações física e digital da Via Varejo. Em 2013, em um movimento severamente criticado, o grupo francês Casino – controlador do Grupo Pão de Açúcar – separou a venda em lojas do e-commerce. A decisão vem sendo revertida desde 2015, mas a empresa ainda não se recuperou do baque.
Nesse curto período à frente da Via Varejo, Fulcherberguer tem trabalhado para que o sistema de vendas pela web – confirmação de compra, pagamento e entrega – esteja tinindo para a próxima Black Friday. Vai ser um “teste de estresse”. Isso porque, por falhas internas, a empresa atrasou entregas na principal data de promoções do varejo, em 2018. A corrida é contra o tempo, diz ele: “Estamos vários anos atrasados no digital.”
À medida que faz a lição de casa, a Via Varejo também lança novos produtos. Um dos que chegarão à rede dentro dos próximos 60 dias – ainda antes da Black Friday – é o banco digital BanQi. “Faz todo sentido do mundo pôr pelo menos esses 25 milhões de clientes ativos do crediário na nossa solução de banco porque o carnê dele vai estar dentro dela.” As mil lojas servirão como uma rede de “agências” do BanQi.
Em meio à busca de soluções digitais, ele se dedica também à reorganização do negócio, incluindo um dilema que se arrasta por anos: a manutenção da marca Ponto Frio. Além de ser muito menor do que a Casas Bahia, a rede perdeu o diferencial “premium” que já teve. “Estamos fazendo um estudo e deveremos ter essa decisão até o fim do ano”, diz Fulcherberguer.
Uma coisa, porém, está definida: a Via Varejo será “uma empresa digital, com muito varejo físico”. A virada completa, diz ele, vai levar cerca dois anos. Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:
O sr. está há quase três meses à frente da Via Varejo. A atuação digital da empresa foi muito criticada. É uma questão prioritária na nova gestão?
Assumi há 80 dias. Estamos vários anos atrasados no digital. Não dá para não ter o digital e não dá para não ter a loja física. A empresa é a soma desses dois negócios. O consumidor tem o poder de definir como quer se relacionar comigo. Tenho de estar bem em todos os canais porque (vai ganhar o jogo) quem tiver o melhor serviço. O consumidor quer um ‘combo’ de serviço e preço.
O Magazine Luiza vende proporcionalmente o dobro da Via Varejo pela web. É essa a questão a ser atacada?
A gente não teve um grande investimento tecnológico nos últimos anos. Isso gera um ‘delay’ (atraso) para nós. O digital voltou para a Via Varejo faz uns dois anos (anteriormente, a operação era totalmente separada da administração das lojas físicas e ficava a cargo da empresa CNova, do Casino). Mas foi apenas em 1º de julho que o on-line foi fiscalmente integrado à Via Varejo. Antes disso, cada divisão tinha um CNPJ diferente. Eu não conseguia fazer o omnichannel (ter presença forte em diferentes canais de venda).
O efeito CNova foi cruel para a empresa?
Sim. Eu estava no comando da companhia havia três dias quando o digital foi integrado fiscalmente. Essa incorporação trouxe instabilidades de sistema. Estamos trabalhando arduamente nessa questão. Já estabilizamos a loja física e agora o on-line está estável, mas precisamos resolver problemas de curto prazo. Nosso objetivo é chegar à Black Friday funcionando bem – ainda que não possamos dizer ainda que seremos melhor on-line do mundo. Mas o cliente vai conseguir comprar e receber a mercadoria. No ano passado, o nosso on-line vendeu muito, mas não conseguimos dar vazão na entrega por problemas de sistema. A gente não quer correr risco neste ano. Na integração, a gente também teve problemas de entrega. Estamos bem encaminhados para ter uma Black Friday com muita venda e estabilidade. Se tudo der certo, será o melhor teste de estresse que existe.
O que vocês vão fazer a partir daí?
Ampliar as vendas on-line. Em paralelo, vamos reconstruir várias coisas. Vai ser uma jornada de um ano e meio a dois anos, adicionaremos funcionalidades, formas de relacionamento. Nossa expectativa é ficar à frente do resto do mercado.
Em qual sentido?
Já vendo mais do que o meu (principal) concorrente, são R$ 10 bilhões a mais em termos absolutos. Proporcionalmente, o tamanho da Via Varejo também precisa ser refletido no on-line. Preciso ganhar muito share (participação de mercado). A gente deixou muito espaço na mesa nos últimos anos.
Hoje, 19% das vendas da Via Varejo são on-line. Para quanto você quer crescer?
Não vou te dar esse guidance (previsão). Mas o fato é que varejo físico, daqui em diante, vai ter uma expansão normal. O on-line terá ganho exponencial. A gente já está fazendo algumas coisas (para unir as duas pontas). Hoje, há internet grátis em 100% das nossas lojas. Já estamos começando a divulgar: ‘você precisa de internet?’ E convido a pessoa a entrar, usar o Wi-Fi grátis e sentar no sofá. Aí, começo a conhecer esse consumidor. No dia em que ele passar de novo perto da loja, vou saber que ele está lá. Vamos imaginar que ele pesquisou uma TV no dia anterior. Vou então conversar com ele: ‘ei, psiu, sabe aquela TV que você pesquisou ontem? Tenho um preço especial para você’. Essa empresa sempre teve relacionamento no DNA. Foi a primeira a dar crédito ao consumidor e a acreditar (que ele pagaria).
Então, em vez de pensar em um design sofisticado, vale mais a pena eleger outras formas de atrair o consumidor, como promoções?
A gente tem de estar no estado da arte em tudo o que toca o consumidor. Tem coisas que consigo fazer. Nessa semana, a gente fez um teste: colocamos um ‘merchan’ na novela A Dona do Pedaço, da Rede Globo, em que a Maria da Paz (a personagem central, interpretada por Juliana Paes) foi até uma loja, dentro da trama, e comprou um refrigerador. Em seguida, veio o comercial, com nosso garoto-propaganda dizendo: ‘Você viu esse refrigerador que a Maria da Paz acabou de comprar?’ E explicou todas as condições de pagamento. Eu estava sentado no sofá assistindo à novela e chegou um “push” no celular, no mesmo instante, com a propaganda do refrigerador. Era só clicar para o cliente comprar. Não é algo inusitado o que estou falando. Mas, para nós, até 60 dias atrás era (impossível).
Além do e-commerce, vocês têm um projeto de expansão dos serviços financeiros. Isso vai crescer no curto prazo?
Nosso banco está pronto, operando em 90 lojas. Vamos fazer o ‘rollout’ (expansão) para todas as mil lojas da Casas Bahia antes da Black Friday. Tenho 25 milhões de clientes no crediário, que eu conheço profundamente. Tenho outros 75 milhões de clientes que já compraram comigo. Faz todo sentido eu pôr pelo menos esses 25 milhões de clientes ativos na nossa solução de banco (que tem uma marca própria, BanQi), porque o carnê dele vai estar no app.
O BanQi vai ter conta e será digital. Pode ser uma forma de atrair um público mais jovem?
Sim. Já me relaciono muito bem com pais e avós. Com os jovens, não me relaciono tão bem quanto gostaria. O BanQi abre essa janela, e o nível de serviço é excepcional. Não temos problemas de tecnologia que estamos enfrentando aqui dentro porque ele foi desenvolvido por uma parceria (com a startup AirFox). Vamos oferecer uma conta bancária, a pessoa poderá pagar pelo celular, com QR Code, ou com um cartão de débito da Mastercard. Todo o cliente que fizer um crediário comigo vai ter uma conta no BanQi, pois o carnê dele vai estar ali dentro. Vai ser tudo pelo app.
Além das lojas, a Casas Bahia tem outra vantagem competitiva?
Tenho a maior capacidade logística do País. A gente faz duas entregas por segundo. Já faço 60% das entregas em 48 horas. Até pouco tempo atrás, eram 72 horas. A logística é uma grande barreira para qualquer um que venha operar no Brasil. E eu tenho mil lojas. O mercado fala que a gente ter lojas grandes é uma deficiência, mas é a solução. Vou otimizar essa loja, porque vou voltar a vender móveis de maneira mais forte. Também tenho mil mini CDs (centros de distribuição). Na hora em que eu tiver com o meu ecossistema de TI montado, em algum momento de 2020, posso me relacionar com o consumidor de qualquer forma. Posso trabalhar ainda para outras marcas.
Do seu próprio marketplace ou de outros vendedores?
Pode ser do meu próprio marketplace, mas pode ser de fora dele. Vamos dar um novo nível de produtividade. Vou continuar sendo vendedor de TV, de geladeira e ter o banco. Mas posso ir além. Pode ser que seja em formato de superapp, que é a moda hoje, pode ser que não seja.
Por que essa aposta em móveis?
A fábrica Bartira já era da Casas Bahia lá atrás. A gente já vendeu R$ 5 bilhões em móveis e pegamos a empresa vendendo R$ 3 bilhões. Tenho a fábrica de móveis, tenho espaço para colocar o produto na loja e crediário. A margem é melhor em móveis do que em eletrodomésticos. Por mais que existam hoje ferramentas virtuais, o cliente quer sentar no sofá antes de comprar. Pode ser que daqui a dez anos seja diferente, mas hoje não é.
O banco também precisa de um espaço dentro da loja…
Isso. Faço as pessoas irem para a minha loja física, porque o banco é recorrência diária, o BanQi vai permitir carregar Bilhete Único. É bom, até porque TV você vai trocar a cada dois anos, geladeira a cada dez…
No caso da Amazon, o streaming é um ponto de contato fora da hora da compra. Qual é sua visão dessa atuação mais forte da Amazon no País?
Eles são gigante mundiais, merecem respeito. Mas a Amazon tem uma diferença nos EUA: lá, ela tem sempre cinco ou seis fornecedores logísticos que conseguem atender a empresa na data prevista. No Brasil, isso está longe de ser uma realidade. Essa é uma vantagem competitiva que tenho. Também tem de pensar no Brasil como um todo. Minha marca é conhecida no Brasil inteiro. A Amazon está chegando. Muita gente conhece, mas será que o Brasil inteiro conhece?
Vocês têm outras marcas, mas priorizam a Casas Bahia. O Ponto Frio vai ser abandonado?
Tenho três marcas. O Extra.com também é nosso – veio no acordo com o Grupo Pão de Açúcar -, o Ponto Frio e a Casas Bahia. Estamos nesse momento estudando para saber qual vamos manter. Ainda não tenho a resposta, mas vamos decidir até o fim do ano. No caso do Extra.com, tenho de decidir se manteremos ou devolveremos para o GPA. Vai depender do que sair desse estudo.
Essa mudança para o digital vai ser comunicada claramente ao cliente?
Sim. Sempre demos um show de comunicação nessa empresa. Em algum momento, isso se perdeu. A gente vai redefinir a marca, até o fim do ano, e vamos fazer um grande programa 360 graus de marketing.
Michael Klein, da família de fundadores, voltou a ser o principal acionista. Ele abraçou essa virada digital?
Quando a gente fez o roadshow (apresentação da Via Varejo a investidores), no pré-leilão, contamos as oportunidades. É uma empresa gigante, que vende muito mais do que a segunda colocada, mas que vale muito menos do que ela. Daqui a pouco, quando estiver com meu ecossistema totalmente formado, não fará sentido valer menos. Porque vou ser uma empresa digital com muito varejo físico.
