Indicadores são fundamentais para entender o sentimento de cliente e montar estratégias a partir disso, mas é preciso saber usá-los.
Os dados, as métricas ajudam muito a entender o “quê”, mas nem sempre o “porquê” da satisfação do cliente está em um nível ou outro. Não por acaso, empresas investem em estratégias, tecnologias e metodologias com esse objetivo: entender o que o consumidor escreve, diz e comunica – elementos essenciais para orientar as tomadas de decisão. Feedbacks e sugestões são fundamentais para ampliar e desenvolver melhorias nas soluções em busca dessa tal de excelência. Mas pouco adianta receber retorno dos consumidores se essa análise não é feita de forma criteriosa e com sabedoria. As ferramentas de pesquisa de relacionamento e satisfação são poderosas para saber o que o cliente pensa e entender o porquê.
“KPIs devem ser tratados como ferramentas de trabalho, não como rankings, como métricas de vaidade”
Luiza Mattos, Bain & Company
Os índices de satisfação devem ser uma bússola para as organizações, do ponto de vista do entendimento do que o consumidor – seja ele um usuário, o cliente, B2B ou B2C, esperam de um determinado serviço, produto ou empresa, e quão bem ou não eles estão sendo atingidos.
“Precisamos de KPIs para gerir a operação, para nos ajudar a tomar decisões, para nos ajudar a priorizar. Isso significa que eles devem ser tratados como ferramentas de trabalho. E não como rankings, como métricas de vaidade. Infelizmente, a minha visão aqui na Bain, é que muitas vezes nós esquecemos qualquer indicador, como uma métrica de trabalho, e se preocupa muito mais com ela como uma métrica de vaidade para colocar no relatório, ganhar o prêmio. Mas é importante se perguntar: estamos tomando decisões diferentes por causa daquilo?”, reflete Luiza Mattos, partner da Bain.
Aí está a importância do Customer Experience: entender como os indicadores podem transformar a operação. “Para o cliente indicar para outra pessoa, ele tem que estar feliz com os micromomentos da jornada”, destaca André Galesi, diretor-executivo da Accenture Song. Para isso é preciso entender essas diferentes ferramentas, os diferentes indicadores para mapear de forma mais ampla a vida toda de relacionamento do cliente. E assim transformar essas fotos em um filme.
As fotos que formam o filme da experiência na jornada
Entre os principais indicadores, o NPS é o que reflete mais uma opinião geral sobre o desempenho da empresa, porque o de satisfação e o de esforço, tendem a ser pontuais em cima de uma tarefa. Eles ajudam as empresas a evoluírem um pedaço da experiência, enquanto o Net Promoter Score fala mais sobre uma percepção ampla de um serviço que foi oferecido.
Fazer esse tipo de combinação de índices e transformar isso num filme é o desafio que as empresas têm. “Há uma dificuldade, que não é só do índice, mas da forma como as empresas se organizam. Elas estão historicamente muito estruturadas, por exemplo, por produtos, e não têm uma visão da jornada do cliente”, alerta Lucchini.
Há sinais digitais. São métricas de performance operacional da experiência que já existem dentro da organização e que nem precisamos perguntar para o cliente. Dependendo da situação, a experiência foi ruim ao ponto de nem ser necessário confirmar esse fato através de uma pesquisa. “Recomendamos olhar sempre o NPS competitivo no nível episódio, entender quais são os episódios mais críticos”, diz Galesi.
“As métricas estão historicamente muito estruturadas por produtos, e não têm uma visão da jornada do cliente”
André Galesi, Accenture Song
O que se deve é tentar relacioná-los com outras métricas de negócio que já existem dentro de casa, que se sabe que mais influenciam aquele NPS. Isso se torna um novo instrumento de trabalho para o time que cuida daquele episódio específico, para fazer melhorias que podem ser desde melhorias tecnológicas a de processos, no treinamento das pessoas, de modo que esse dado seja um insumo, para que aquele time não fique dirigindo só olhando no retrovisor da pesquisa que saiu no ciclo passado e consiga antecipar necessidades.
“Acreditamos que temos que fortalecer o mundo digital e conectar esses sinais ao que vem de pesquisa e ser cada vez mais preditivo. Para prever antes mesmo de perguntar, porque às vezes o cliente dá uma nota, mas não expressou tudo o que ela pensava, o que ela queria”, explica o diretor-executivo da Accenture Song.
Como usar a sopa de letrinhas que mede a satisfação
NPS (Net Promoter Score) é principalmente uma métrica de estudo de relacionamento (embora também possa ser alavancada para estudos transacionais).
A pesquisa de relacionamento do NPS não se refere a nenhum evento ou transação em particular. A pergunta é dirigida à marca em geral, o que significa que se pesquisar seus clientes regularmente, será capaz de monitorar o sentimento em relação à sua marca ao longo do tempo.
CSAT (índice de satisfação do cliente) eficiente tanto para análise de relacionamento quanto transacionais.
Já o CSAT é eficiente para monitorar como o cliente se sente durante todo o ciclo de vida. Se a satisfação cair em algum ponto de contato, para acompanhar o cliente e fechar o ciclo de feedback
CES (índice de esforço do cliente) é puramente uma métrica transacional.
Enquanto o CES explora o esforço que um cliente sente que teve que fazer para resolver um problema, geralmente é usado para ajudar o atendimento ao cliente a melhorar os tempos de resolução e proporcionar experiências de maior qualidade.
“Há outras formas de você medir o valor, falamos bastante de Life Time Value. Por exemplo, quanto tempo o cliente fica comigo, o que ele consome, qual o índice de engajamento, de fidelidade, que acabam dizendo mais sobre a saúde da experiência da empresa, às vezes do que esses outros índices”, complementa Ivan Lucchini, diretor de Design da Accenture Song.
O que fazer e o que evitar ao medir a experiência do cliente
Luiza Mattos aponta quatro atitudes essenciais ao medir a experiência do cliente, e outras quatro que devem ser evitadas:
DO’S
FERRAMENTAS CONFIÁVEIS – E SABER USÁ-LAS
É preciso ter ferramentas de trabalho que sejam granulares, confiáveis. “Senão é como se estivesse dirigindo um carro em dia de neblina, precisamos dessa visão para conseguir, de fato, reagir o mais rápido possível e de maneira mais assertiva possível na direção do que é o certo a se fazer para o cliente”, explica Luiza Mattos. Esse é o primeiro ponto para ter um arcabouço de métricas.
DEFINIR PRIORIDADES CLARAS E PRECISAS
O CX de uma empresa precisa ter uma visão muito clara de quais são os episódios prioritários de uma jornada. “Senão, acabamos investindo pessoas, tempo, dinheiro, e até tempo do nosso próprio cliente, construindo coisas que podem ser legais, mas será que mudam o ponteiro”, reflete. Ter um método, uma maneira de priorizar adequadamente e alinhar na organização quais são prioridades estratégicas e persegui-las.
TOMAR DECISÕES DIFÍCEIS
A jornada de amadurecimento das organizações passa por líderes comprometidos que assumem discussões difíceis no desenvolvimento de um plano que corrija a experiência ao longo do tempo. “Não precisa fazer mudanças de uma hora para outra, mas pensar com seriedade no processo. invariavelmente chegam momentos de tomar decisões difíceis, de se deparar com uma situação em que algum movimento, talvez no curtíssimo prazo, signifique impactar alguma linha de receita”, avalia.
Assim como produtos e serviços mudam de relevância com o tempo, os formatos de experiência também. “Talvez no passado se estivesse ganhando dinheiro de uma maneira que hoje não faz mais sentido, ou era uma maneira não tão adequada, que sob o paradigma de centralidade do cliente não faz sentido mais”.
ATERRISAR
É preciso ter um mecanismo para traduzir as prioridades em aprendizado para os times, no backlog das equipes. “É preciso conectar isso. O time de CX é muito instrumentalizador da organização como um todo para trazer insumos, métricas confiáveis, priorização e alinhamento para as diferentes áreas da organização”.
Essas informações devem ser delegadas e endereçadas às equipes que vão lidar com os diferentes pontos da jornada, gerando um plano de iniciativas para diferentes times, monitorando se as equipes estão empregando aquilo ou não e mensurando resultados.
DONT’S
RESPEITE OS DADOS
As organizações têm que ter honestidade intelectual sobre o uso das métricas e realmente buscar ter indicadores robustos e confiáveis, enfatiza Luiza. “Vejo organizações que ainda não maduras o suficiente, começando a colocar isso em metas e bônus. Quando há essa ligação direta entre a performance do NPS estamos gerando um incentivo para enviesar a métrica. É um risco muito grande fazer ligações, você fazer conexões diretas e explícitas do NPS individual com o bônus individual”.
Um bom NPS deve ser um objetivo da liderança, mas é preciso refletir, pragmaticamente, se elas não estão gerando incentivo a vieses. Pesquisas encomendadas com carinha feliz no nove, no dez, em verde nas notas altas, e carinha triste com um degradê para o vermelho abaixo de sete. Ou atendimentos que avisam sobre a pesquisa e reforçam o quanto é importante que o cliente esteja satisfeito, distorcem o objetivo dos indicadores.
“Em alguns momentos diria que isso é fraudar uma métrica. Mas mais do que isso, é destruir uma ferramenta de trabalho, de melhoria e aprendizado”.
INFORMAÇÃO É PODER
Um erro comum é não instrumentalizar as equipes para trabalharem com o cliente no centro. Os dados de pesquisas como NPS devem ser compartilhados dentro da organização e chegarem em quem toma ação.
“Vejo essas pesquisas sendo encasteladas dentro de alguns times, enquanto deveria haver
um ciclo rápido de mensurar, fazer a discussão acontecer”
Luiza Mattos, Bain & Company
“Vejo essas pesquisas sendo encasteladas dentro de alguns times, enquanto deveria haver um ciclo rápido de mensurar, fazer a discussão acontecer. Isso não é atropelar as coisas, mas dar um instrumento confiável que os times possam usar essas informações com responsabilidade, e dando autonomia para quem está lá na ponta ouvir o cliente, empatizar, entender como seu trabalho impacta a percepção do cliente sobre a empresa e aí agir”.
A voz do cliente deve chegar não apenas na ponta do atendimento, mas também às equipes que a B&C chama de linha de frente digital, data scientists, engenheiros de software, porque eles que criam os sistemas, algoritmos, check boxes. “Eles precisam ouvir o que o cliente diz. Nós precisamos democratizar um pouco mais essa voz do cliente”.
GUARDAR O FEEDBACK NA GAVETA
“Se nos damos ao trabalho de perguntar a opinião do cliente, vamos fazer algo com isso”, enfatiza. Os clientes merecem ouvir como o feedback deles impactou mudanças dentro das organizações. “É muito frustrante quando o cliente percebe que nada mudou. Ele pode repensar se vale a pena responder às pesquisas da próxima vez, se não perceber mudança a partir disso”.
Mesmo que haja alterações que fiquem um pouco mais escondidas, como processos internos aprimorados, o cliente deve saber que foi ouvido. Pode ser um agradecimento, informar da evolução de algum aspecto criticado em uma experiência anterior ruim.
PERGUNTAR O ÓBVIO
Vale a pena tomar cuidado em perguntar coisas que já se sabe como foram. Importunar o cliente, quebrar a experiência para coletar dados que seriam facilmente predizíveis são um erro. “Cabe pensar cada vez mais em um NPS preditivo. Ao prever, dá para antecipar se foi uma jornada legal ou não, nem é preciso perguntar. É melhor agir”.
A depender da indústria, os clientes já esperam mais preditividade, ter o problema resolvido antes mesmo das pesquisas indicarem. “Temos que estar um passo à frente dessas dores que já são conhecidas, fazer algo para reconhecer que uma situação gerou incômodo”, recomenda.
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