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Com entrega em 1 dia em todo o Brasil, Azul Cargo quer crescer 50% em 2021

Serviço de logística expressa da companhia já é responsável por 30% do aumento de receitas no 1º trimestre; aumento da frota de aeronaves pequenas, que chegam a aeroportos menores, já está nos planos.

O dia era 19 de janeiro: em uma sessão transmitida ao vivo, a Anvisa aprovava o uso da Coronavac no Brasil. Minutos depois, a enfermeira Monica Calazans se tornou a primeira brasileira a ser vacinada contra o coronavírus – minutos antes do celular de Izabel Reis tocar freneticamente. “Precisamos mandar as vacinas para todos os estados. Ajuda a gente nessa?”, ouviu a diretora da Azul Cargo, divisão de cargas da Azul Linhas Aéreas.

Em poucas horas, um dos pátios do aeroporto de Guarulhos foi tomado pela frota da empresa. Mobilizados de última hora, os voos ajudaram as vacinas a chegar em quase todos os estados do país, do sul e sudeste ao extremo norte, possibilitando que a campanha de vacinação fosse iniciada praticamente ao mesmo tempo no país todo, por volta de 20 de janeiro.

O episódio de sucesso contrasta com a confusão do A330 adesivado para buscar vacinas na Índia, mas que acabou ajudando no caos de Manaus após problemas na liberação dos imunizantes. Segundo Reis, essa foi a única ocasião em que as interlocuções da companhia com o governo aconteceram de forma errática.

“Em geral, nossas conversas com as autoridades sobre o transporte de vacinas e outros equipamentos e insumos são bastante organizadas. Especialmente com a ANAC, que tem facilitado a nossa vida em relação a regulamentações, por exemplo”, conta ela que, desde então, já coordenou o transporte de mais de 10 milhões de doses de vacinas e outras sete toneladas de kits de intubação, seja no porão de voos comerciais ou, nos casos em que o prazo é mais apertado, em voos cargueiros exclusivos – desde janeiro, já foram mais de 60 voos.

Para dar conta do recado, a Azul lançou em março a Azul Express, cuja missão é expandir o serviço de entrega em 24 horas para todo o Brasil. Por enquanto, o serviço está disponível apenas para as capitais, mas já responde por 30% do aumento de receitas registrado no 1º trimestre de 2021, quando a divisão de cargas cresceu 62% ante o mesmo período do ano anterior. A empresa não divulga valores mas, para efeitos de comparação, a receita com transporte de passageiros caiu quase 40% no mesmo período – prova de que o serviço de cargas tem participação mais do que relevante nos resultados da companhia, especialmente durante a pandemia.

“Se você quer mandar um iPhone de São Paulo para Sinop, para um cliente que quer pagar para receber no próximo dia, é só com a gente”, comentou o CEO da Azul, John Rodgerson, que recentemente revelou à EXAME os planos de aumentar a frota de Cessna Gran Caravans (aeronaves pequenas que operam nos menores aeroportos) em pelo menos 10 unidades, algumas delas exclusivas para cargas. “O valor de mercado dessas empresas não se justifica com uma operação focada no sudeste. Você precisa entregar no Brasil todo em um dia. Por isso a logística é tão importante nesse país.”

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B2W coloca favelas no mapa do e-commerce com entregas em becos e vielas

Compras feitas nos sites da Americanas, Submarino, Shoptime e Sou Barato já são entregues em Paraisópolis; ideia da B2W é expandir para comunidades do Rio de Janeiro.

Moradores de Paraisópolis, segunda maior favela de São Paulo, podem agora receber compras feitas nos e-commerces da B2W Digital na porta de casa, mesmo nos becos e vielas de difícil acesso. A B2W engloba Americanas, Submarino, Shoptime e Sou Barato.

Por meio de um novo projeto de logística participativa da B2W Digital, os mais de 100.000 moradores da comunidade deixam de depender dos pontos de retirada dos produtos adquiridos pela internet, como agências de correios. A ideia é escalar a iniciativa para mais comunidades no país.

O projeto foi desenvolvido em parceria com o Favela Brasil Xpress, startup de logística local, e o G10 Favelas, bloco de líderes e empreendedores de impacto social das dez favelas mais ricas do Brasil.

Desde o início de abril, o Favela Brasil Xpress fez, diariamente, cerca de 350 entregas do e-commerce da B2W Digital aos moradores de Paraisópolis.

A operação conta com uma equipe de 35 colaboradores, incluindo entregadores da própria comunidade, que conhecem o bairro.

“O projeto desenvolvido em Paraisópolis envolve não apenas a venda e a conveniência na entrega de produtos mas também uma série de compromissos de sustentabilidade da empresa, como a geração de renda, inclusão e capacitação de pessoas em comunidades de vulnerabilidade social. Estamos usando a força da B2W para gerar impacto positivo na vida de muitas pessoas”, afirma André Biselli, gerente de operações da B2W Digital responsável pela logística “last mile”.

A próxima favela a ser atendida pela B2W é Heliópolis, também na capital paulista. Depois disso, a empresa pretende começar a operar em comunidades do Rio de Janeiro.

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E se o seu vizinho lhe entregasse as encomendas?

A Shopopop, líder europeia de entregas colaborativas entre particulares, chega a Portugal para demonstrar que o seu modelo de delivery é uma solução segura, rápida – assegurando entregas a partir de duas horas após a recepção de pedido – e sustentável.

As entregas são realizadas por Shoppers, pessoas comuns, que rentabilizam os seus trajetos diários e tempos livres para ajudarem a sua comunidade e, em simultâneo, terem um rendimento extra.

Nos primeiros meses de operação, conta já com parceiros como lojas Minipreço, E.Leclerc, Meu Super e Horto do Campo Grande, e diversas pastelarias e mercearias.

A Shopopop é “a plataforma de logística ideal para sectores de atividade de grande distribuição alimentar, mas também para muitos outros negócios, cujas encomendas não se tratem de produtos para consumo imediato e não tenham dimensão superior à transportável num carro particular, de que são exemplo as floristas, mercearias, garrafeiras e grandes superfícies especializadas“, refere em comunicado.

Adicionalmente, disponibilizando serviços de ship from store, isto é, entregas ao domicílio a partir da loja, mas também store to store, assegurando o transporte de stock entre superfícies comerciais, num raio de 15km, a Shopopop representa também, em si própria, uma solução económica para o problema associado à last mile, onde se concentra 40% do custo total da logística.

Shopopop

“Desde o seu lançamento em França, em 2016, a Shopopop acumulou 1400 parceiros com uma forte presença nas maiores cadeias de grande distribuição, como Intermarché, Eleclerc e Auchan, contabilizando cerca de 130 000 entregas mensais. Atualmente presente também em Itália, Bélgica e Portugal, o sucesso do modelo deriva do crescimento esperado do e-commerce para os próximos anos – o qual foi amplamente potencializado pelo contexto de Covid-19 –, mas também da tecnologia, do foco no cliente, facilidade de implementação, preço reduzido, capacidade de gerir as variações de volume de encomendas e ainda da sua vertente sustentável”, afirma João Sanches, Country Manager da Shopopop em Portugal.

“Na França, 20% dos supermercados já oferecem entregas colaborativas. Será interessante ver o quão rápido alcançaremos esta penetração nos novos países”, acrescenta.

Possibilitando entregas aos fins de semana e feriados e garantindo precisão horária de entrega ao cliente final, através de mensagens de aviso e possibilidade de monitorização em tempo real na plataforma, a Shopopop aproxima vizinhos e comunidades para assegurar entregas colaborativas eco-friendly, agora em Portugal.

 

 

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‘Agência Magalu’ será criada para marketplace do Magazine Luiza

Outras empresas concorrentes vêm trabalhando dentro dessa ideia e estudam projetos-piloto.

O Magazine Luiza está criando espécies de agências de serviço nas lojas, as “agências Magalu”, que passarão a operar recebendo produtos de lojistas de “marketplace” (shopping virtual), entregando aos clientes os itens comprados desses lojistas, e fazendo o armazenamento no ponto de venda, disse na última sexta-feira (14), o grupo a analistas. O Magazine tem 415 lojas com retirada de itens de lojistas do marketplace, de um total de 1,3 mil pontos, e planeja elevar esse número, mas para isso precisa rever a estrutura interna dos pontos.

Para isso, não está em discussão aumento do tamanho das lojas, mas reorganização das unidades e dos sistemas. Outras empresas concorrentes vêm trabalhando dentro dessa ideia e estudam projetos-piloto.

Para montar essa nova estrutura na loja, a empresa tem feito mudanças, disse o grupo ao ser perguntado por analista, em teleconferência pela manhã, sobre essa adaptação.

“Vamos aumentar o back office da loja para suportar mais categorias do 3P [itens de lojistas] e estamos revisando processos desse back office, e também para um sistema de armazenamento melhor. Vamos praticamente dobrar os itens em lojas e vamos ter itens ‘killers’ [produtos que atraem tráfego] nas lojas”, disse Fabricio Garcia, vice-presidente operacional e comercial.

Hoje, Magazine coleta e entrega com a própria malha logística aproximadamente 40% dos pedidos do marketplace.

O Magazine Luiza mencionou alguns dados do balanço hoje, relativos aos efeitos do fechamento dos pontos no primeiro trimestre. O CEO Frederico Trajano disse que teve 25% das lojas fechadas, em média, no primeiro trimestre. “Se todas as lojas estivessem abertas, seriam adicionados em venda R$ 750 milhões”, disse ele.

Trajano voltou a citar pontos de sua mensagem de diretoria, publicada no balanço do primeiro trimestre, como informou o Valor na quinta (13), sobre a existência de operações anabolizadas por crescimento insustentável após a pandemia.

“Você tem empresas ampliando subsídios de empresas, e entendo que alguns são necessários e fazem sentido dentro de uma lógica de longo prazo, mas muitos são anabolizantes”, diz Trajano

“Nós mesmos fizemos ‘tradeoffs’ de margem no passado dentro de um conceito de relação entre LTV e CAC [relação entre o valor do cliente ao longo do tempo e o custo de captação desse cliente], então consideramos essas questões no que é feito”, diz Trajano.

Perguntado por analista se, dentro dessa lógica a empresa ainda pensa em não investir em frete grátis ao cliente, como outros grupos têm feito (Mercado Livre e B2W exploram mais essa tática), Trajano não disse que nunca fará, mas fez ressalvas.

“Não digo que não vou replicar, mas se não se mostrar sustentável dentro das nossas premissas que falei de LTV e CAC, não vou fazer. Hoje a gente não joga Fifa, joga Fortnite, com dezenas de concorrentes. Por exemplo, nós fazemos frete grátis no ‘app’ porque tem um P&L [demonstrativo da empresa] diferente do P&L da loja”, afirma. Ele não citou nome de empresas ao comparar estratégias.

O Magazine Luiza apurou alta de 3,7% nas vendas da operação física no primeiro trimestre, e expansão de 114,4% no on-line (em cima de uma alta de 73% em 2020). Na soma total, digital e lojas avançaram 62,8%, para R$ 12,5 bilhões.

O lucro líquido cresceu oito vezes, para R$ 258 milhões, favorecido pelo ganho operacional — a receita líquida avançou em ritmo mais que o dobro das despesas. Ao se considerar o lucro descontando efeitos não recorrentes, o prejuízo de R$ 8 milhões vira lucro de R$ 81,5 milhões.

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Magazine Luiza avança na logística e testa entrega em 1 hora em 45 lojas

No primeiro trimestre, as vendas on-line atingiram R$ 8,8 bilhões, 70% do total do Magazine Luiza. Em entrevista ao NeoFeed, Frederico Trajano, CEO do Magalu, fala dos resultados, do projeto-piloto que realiza para fazer entregas em até 1 hora e comenta sobre os planos para a sua fintech.

O comércio eletrônico brasileiro está entrando em uma nova corrida: qual será a empresa que fará a entrega mais rápida ao consumidor? Nessa disputa, o Magazine iniciou um teste em 45 lojas para fazer entregas em até uma hora, informou Frederico Trajano, CEO da varejista, ao NeoFeed.

“Esse ano, estamos focando em entregas em 1 hora. Já temos 45 lojas fazendo isso”, diz Trajano. “Então, vamos seguir aumentando o nível de serviço. Na China, você tem entrega em 20 minutos. ”

Sem fornecer detalhes, Trajano disse que o objetivo é crescer significativamente esse número ao longo de 2021. Hoje, o Magazine Luiza conta com mais de 1,3 mil lojas.

No primeiro trimestre deste ano, 51% dos pedidos feitos no site do Magazine Luiza foram entregues em até 24 horas. Em dois dias, esse percentual foi de 70%. Esse dado não leva em conta a venda dos sellers de seu marketplace.

“Vamos ampliar a malha física: mais unidades logísticas e mais lojas que funcionam como mini-CDs. E vamos ativar essa malha não só para o 1P (vendas próprias), mas também para o 3P (marketplace). É um investimento que vai beneficiar as duas operações”, afirma Trajano.

Atualmente, a operação de logística do Magazine Luiza conta com 8 mil motoristas, 103 unidades logísticas, 23 centros de distribuição e 80 estações cross docking e de hubs de última milha.

Os rivais do Magazine Luiza estão também trabalhando para fazer entregas cada vez mais rápidas. O Universo Americanas, que conta com a plataforma logística Let’s, fez 44% das entregas em até 24 horas. Hoje, 14% dos pedidos são entregues em até 3 horas, segundo balanço de primeiro trimestre. A Via (ex-Via Varejo), dona das marcas Casas Bahia e Ponto, já faz 42% das entregas em 24 horas. Em dois dias, o percentual sobe para 65%.

A melhoria do nível de serviço da área de logística é um dos principais projetos, ao longo de 2021, do Magazine Luiza, cujas vendas totais atingiram R$ 12,5 bilhões no primeiro trimestre deste ano, um crescimento de 63%. O lucro líquido ajustado foi de R$ 81 milhões, saindo de um prejuízo de R$ 8 milhões no mesmo período do ano passado.

As vendas on-line, por sua vez, saltaram 114%, atingindo R$ 8,8 bilhões, 70% do total. Esse é o quarto trimestre consecutivo em que a operação on-line dobra de tamanho. Nas lojas físicas, o avanço foi de 4%, um resultado surpreendente, considerando-se que ficaram mais tempo fechadas no primeiro trimestre de 2021 do que há um ano.

Nesta entrevista, Trajano fala sobre os planos para a área logística, comenta sobre a estratégia de aquisições e aborda os planos da área financeira. O Magazine Luiza reportou também ter 3 milhões de contas digitais e que, em três semanas, o seu cartão de crédito conquistou uma base de 100 mil clientes. Confira os principais trechos:

O Magazine Luiza evoluiu bastante na parte logística das vendas próprias (1P). O foco em 2021 é levar esse nível de serviço para os sellers do marketplace (3P)?
Vamos melhorar a nossa logística tanto para o 1P como para o 3P. Esse ano, estamos focando em entregas em 1 hora. Já temos 45 lojas fazendo isso. Então, vamos seguir aumentando o nível de serviço. Na China, você tem entrega em 20 minutos. Mas, mesmo a operação 1P, tem de evoluir muito. E na operação 3P, queremos melhorar. E não vamos crescer o 3P em detrimento do 1P. Quero crescer o GMV total da companhia. Mas hoje, de fato, o nível de serviço de 1P é muito melhor do que o de 3P. A ideia é pegar tudo aquilo que tenho para o 1P e disponibilizar para o 3P. Mas vou seguir melhorando e investindo no um 1P.

O que será feito?
Vamos ampliar a malha física: mais unidades logísticas e mais lojas que funcionam como mini-CDs (Centros de Distribuição). E vamos ativar essa malha não só para o 1P, mas também para o 3P. É um investimento que vai beneficiar as duas operações. Mas o 3P vai melhorar relativamente mais, porque vem de uma base muito ruim, que são os Correios. Hoje, 40% dos sellers utilizam a nossa malha própria. E queremos aumentar muito esse número e reduzir os prazos dos nossos clientes que compram dos sellers.

Você espera que o serviço de logística para os sellers seja semelhante ao das entregas das vendas próprias ao longo de 2021?
O 1P vai continuar com um nível de serviço melhor e essa construção para equalizar o 3P vai demorar alguns anos ainda.

Você comentou que 45 lojas estão fazendo entregas em 1 hora. É um projeto-piloto?
Sim, é um piloto. Vamos crescer significativamente esse número.

A questão logística vai ser essencial na briga do comércio eletrônico em 2021?
Ela sempre foi. Se você olhar o nosso primeiro trimestre, uma das razões pelas quais nós crescemos acima do mercado com rentabilidade foi por ter uma operação logística mais rápida e mais eficiente do que o mercado. Senão, você teria de crescer com investimentos não sustentáveis em marketing ou em margem. Ela já é um diferencial grande. E vai seguir sendo. Quem não tem uma logística boa, uma entrega rápida, tem de anabolizar o seu crescimento, tem de crescer com muito prejuízo. Logística é um diferencial, mas não é o único. Você tem toda a parte de novos serviços, novas categorias, uma experiência de compra legal e de pós-venda boa. Mas, sem dúvida, logística é um fator de diferenciação importante.

Desde o ano passado, o Magazine Luiza fez diversas aquisições em áreas como varejo alimentício, delivery, moda e beleza, logística, serviços financeiros e ads (publicidade). Há outra área que o Magalu está avaliando entrar?
Já delineamos todas. Quisemos deixar claro que essa estratégia de ecossistema digital multicanal vai endereçar essas avenidas de crescimento. Continuamos querendo crescer bastante e digitalizar o varejo brasileiro. Estamos mirando categorias que são pouco penetradas, como moda e beleza; alimentos e bebidas; bens de consumo; e comida preparada, que não deixa de ser um varejo. E acredito que tem um pedaço adjacente, que é o de retail tech. Podemos explorar esse mercado via take rate ou vendendo serviços de tecnologia para pequenos varejistas. E, finalmente, temos grande avenidas de monetização dessas áreas que são o ads (publicidade) e a fintech. Num mundo, você cresce, ganha relevância e frequência. E, no outro, você consegue monetizar com ads e a parte de fintech. É uma operação equilibrada, rentável e sustentável. Não vamos fugir muito dessas oportunidades. Vamos seguir com essa disciplina de investir, tanto organicamente quanto inorganicamente, para explorar essas avenidas de crescimento.

Você comentou, em outras entrevistas, que o mercado iria se surpreender com as aquisições que o Magazine Luiza iria fazer. E, de fato, você comprou desde empresas de delivery até canais de conteúdo no YouTube, como o Jovem Nerd. A agenda de M&A segue forte? O mercado ainda vai se surpreender com as próximas aquisições?
Sim, seguimos com uma agenda de M&A forte. Vamos continuar adicionando empresas interessantes. Agora, como já foram feitas 16 aquisições, o mercado já entende que a empresa tem uma estratégia de ecossistema, que ela é mais horizontal do que verticalizada em uma categoria única. Eu vejo que vai ter proporcionalmente menos surpresa. Vamos seguir comprando ativos que não são óbvios para os investidores, para a concorrência e para os formadores de opinião.

Todas as empresas de varejo querem ter hoje uma fintech para chamar de sua. O Magazine Luiza comprou a Hub. O que se pode esperar da Hub quando a compra for aprovada pelo Banco Central?
Primeiro, temos uma operação de fintech pré-Hub. São 3 milhões de contas do Magalu Pay; são R$ 2,7 bilhões de TPV do Magalu Pagamentos; temos os sellers antecipando recebíveis através do Magalu Pagamentos; temos uma das maiores financeiras independentes do mercado que é a LuizaCred, com 5,5 milhões de cartões ativos e com uma carteira de crédito de R$ 13 bilhões. Já somos uma empresa com uma participação muito forte em financiamento ao consumo. O que estamos criando agora são ferramentas digitais e plataformas digitas para explorar esse mundo de financiamento ao consumo e ao pequeno varejo. E a Hub vai ser a plataforma e a espinha dorsal dessa estratégia. Tanto é uma processadora, como é também uma empresa autorizada pelo Banco Central e tem o arcabouço legal e regulatório adequado para explorar esse ambiente de fintech. Eram duas coisas que não tínhamos. Tínhamos a plataforma, mas que não era uma IP (Instituição de Pagamento) regulada. E também não tínhamos a tecnologia. Agora, vamos ter o ‘core’ bancário.

Quais são os serviços que vocês podem prestar e que antes não conseguiam prestar?
Podemos ter FIDC, empréstimo na conta digital. Vamos ser uma conta digital completa.

Vocês dão guidance de quantas contas digitais e quantos cartões pretendem ter ao longo de 2021?
Nós não damos guidance de nada. O nosso número ainda é baixo. Começamos em julho e já temos 3 milhões de contas digitais. A beleza do nosso modelo é que é uma conta totalmente integrada ao superapp. Os clientes que têm a conta no app do Magalu habilitam, em poucos segundos, a conta na nossa fintech. Esse é o nosso grande diferencial. E agora temos o PIX e o cartão de crédito, que nasce totalmente integrado com a conta digital. Todo o cashback do cartão vai voltar para a conta dele. Estamos criando features adicionais para aumentar a utilização, os depósitos e o TPV dessa conta.

 

 

 

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Amazon anuncia novo centro de distribuição em São Paulo

Além de 450 novos empregos, a expansão permitirá que a Amazon entregue a partir de dois dias a mais de 600 cidades.

A Amazon anunciou outro passo de sua expansão no Brasil com a abertura de um novo Centro de Distribuição (CD) em Cajamar, São Paulo. Esse novo CD irá gerar 450 novos empregos diretos na região e irá aumentar a possibilidade de centenas de empregos indiretos a partir do programa global Fulfilment By Amazon (FBA – Logística da Amazon).

“A expansão da Amazon reflete nosso comprometimento com nossos consumidores no Brasil, focando sempre em oferecer uma experiência do cliente em constante evolução. Estamos extremamente comprometidos com o país e com as comunidades em que operamos, orgulhosos de conseguir gerar mais de 450 novas oportunidades de emprego. Reconhecemos o constante esforço do governo em modernizar o ambiente de negócios e agradecemos todos os membros engajados em apoiar esse projeto de expansão, o que irá nos permitir continuar servindo nossos consumidores com os produtos que precisam.” – Ricardo Pagani, diretor de Operações da Amazon no Brasil.

“O novo CD, com foco no modelo FBA – Logística da Amazon, reforça os serviços da Amazon no Brasil, com entregas ainda mais rápidas e frete grátis para cliente Prime. Essa expansão permite entregas a partir de dois dias a mais de 600 cidades para produtos com selo Prime.” – Rafael Ferreira, líder do programa FBA – Logística da Amazon.

Com o novo CD em Cajamar, a Amazon está criando mais de 450 empregos diretamente e centenas indiretamente. Os associados irão selecionar, embalar e enviar os pedidos dos clientes, ajudando a garantir que as pessoas recebam seus itens de maneira rápida e confiável. Esse novo complexo representa cerca de 57 mil metros quadrados de área, o que equivale a uma área de cinco campos de futebol.

Entendendo o programa FBA

O programa FBA é um programa de logística que cria oportunidades para toda uma rede de parceiros de negócios que podem contar com a experiência da Amazon para armazenar e intermediar a entrega de seus produtos. Além dos empregos diretos, os Centros de Atendimento também criam empregos indiretos por meio do programa FBA. Os parceiros de negócios do FBA recebem o selo Prime em seus produtos, agilizando o envio para clientes em todo o País e, no caso de clientes Prime, com entregas gratuitas.
O FBA está à disposição dos parceiros de negócio localizados no Estado de São Paulo que operam sob o regime do Simples Nacional. O programa atende ao parceiro de negócios, que envia seus produtos para um centro de distribuição da Amazon. Ao se inscrever, a logística, empacotamento e entrega ao cliente final ficam sob os cuidados da Amazon e da transportadora parceira da Amazon.
No FBA, o serviço pós-venda também será fornecido pela Amazon, 24 horas por dia, sete dias por semana.
Na capital paulista, em seu centro expandido, os produtos estarão disponíveis para entrega no dia seguinte. O benefício é aplicável em itens selecionados nas mais de 30 categorias de produtos comercializados pela Amazon, com frete a partir de R$ 12,90 para o cliente.
Para parceiros de negócio localizados no Estado São Paulo e que não estejam sujeitos ao regime tributário do Simples Nacional ou, ainda, parceiros de negócios em qualquer regime tributário localizados nos estados do Sul e Sudeste, além de Pernambuco, Bahia e Distrito Federal, a Amazon oferece o programa FBA Onsite, que também permite o selo Prime e opções de frete rápido e gratuito.

Nesta versão, o parceiro de negócios mantém os produtos em seu próprio armazém, manuseia e empacota os produtos, usando as ferramentas da Amazon para gerenciamento de estoque. A transportadora parceira da Amazon é responsável por recolher os produtos vendidos no armazém do parceiro de negócio e entregá-los em todo o Brasil. A logística de devolução também é feita pela transportadora parceira da Amazon.

 

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Lucro líquido da Magazine Luiza salta 740% no primeiro trimestre e chega a R$ 259 milhões puxado pelo app

Crescimento do e-commerce foi de 114% de um ano para o outro; em entrevista, Frederico Trajano destacou o marketplace: uma plataforma em oceano azul.

O bom desempenho das vendas on-line continuou impulsionando o balanço da varejista Magazine Luiza (MGLU3) no começo de 2021. Entre janeiro e março, a companhia viu seu lucro líquido crescer 739,7% sobre o mesmo período do ano passado, para R$ 258,6 milhões — quase nove vezes mais que o resultado de R$ 30,8 milhões atingido no primeiro trimestre de 2020.

No critério “ajustado”, sem considerar as despesas e receitas não recorrentes, o lucro líquido trimestral da companhia somou R$ 81,5 milhões, frente aos R$ 8 milhões negativos visto um ano antes. O lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda) avançou 109,1% de um ano para o outro, totalizando R$ 695,6 milhões nos três primeiros meses de 2021. O Ebitda ajustado subiu 56%, para R$ 427,2 milhões.

A receita líquida da varejista também cresceu dois dígitos, um salto de 57,7% sobre o primeiro trimestre de 2020, para R$ 8,253 bilhões. Com isso, a margem Ebitda (relação percentual entre o Ebitda e a receita líquida) ficou em 8,4%, alta de dois pontos percentuais na comparação anual. A margem Ebitda ajustada se manteve em 5,2%.

O e-commerce sem dúvida foi o catalisador do balanço da Magazine Luiza nos três primeiros meses de 2021: ele cresceu 114% na comparação com igual período do ano passado, representando 70,3% das vendas totais da companhia no trimestre.

“O forte ganho de market share foi impulsionado pela excelente performance do app, com 31 milhões de usuários ativos mensais. Também contribuíram a entrega mais rápida do varejo, a evolução do marketplace e o crescimento das novas categorias”, destacou em empresa no resultado.

Lojas físicas

Em entrevista ao InfoMoney, Frederico Trajano, CEO da Magalu, enfatizou que, apesar da pandemia, a Magalu conseguiu ter crescimento de 4% nas vendas na comparação anual. “Tínhamos mais lojas físicas fechadas nos três primeiros meses deste ano do que no mesmo período de 2020. No ano passado, só começamos a fechar as lojas no final de março”, disse.

O desempenho reflete a iniciativa da empresa de fornecer aos vendedores recursos para que eles pudessem continuar vendendo através de redes sociais, por exemplo. “Alguns vendedores mantiveram até 70% das vendas mesmo de casa”, afirmou. Embora sejam feitas de forma remota pelos vendedores, essas vendas são computadas como sendo em lojas físicas.

No total, considerando tanto e-commerce quanto o varejo físico, as vendas da Magalu cresceram 63% de um ano para o outro. “Muito está ligado à nossa multicanalidade. Ela permite uma alavancagem grande e proporciona diluição de despesas, gerando caixa. Nos últimos 12 meses, geramos R$ 2,7 bilhões de caixa operacional. A empresa de fato tem uma sustentabilidade de resultados”, completou Trajano.

O executivo destacou que a companhia vai continuar crescendo em abertura de lojas, mesmo que a tendência atual mostre claramente uma aceleração do digital. “Queremos e estamos aumentando o protagonismo das nossas lojas, cujas funções vão além de vender. Hoje, as nossas lojas funcionam como hubs de distribuição de produtos comprados no internet, pequenos Centros de Distribuição [CDs], além de captar sellers na região para vender pela gente, em nosso marketplace. Ela é parte do nosso ecossistema”, disse o CEO.

A companhia terminou o primeiro trimestre de 2021 com 1.310 lojas em todo o país, contra 1.156 unidades no final de março de 2020. As unidades dedicadas à logística, como CDs e hubs last mile, passaram de 26 para 103. A Magalu possui 45 lojas que fazem a entrega em até 1 hora e disse que vai aumentar essa quantidade neste ano.

Logística ao marketplace

Segundo Trajano, o plano é continuar investindo boa parte do Capex em logística e aumento de eficiência e o objetivo é transportar ao marketplace, onde são vendidos produtos de terceiros, a eficiência logística que a companhia já possui na venda de produtos próprios. Os sellers, comércios que vendem seus produtos via marketplace da Magalu, aumentaram de 26 mil para 56 mil em um ano. “Há 5,6 milhões de sellers no Brasil. Lançamos uma plataforma que é um oceano azul”, disse o CEO da Magalu.

Entre as áreas que a companhia vai continuar apostando neste ano estão moda e beleza, que inclui a Netshoes, que já deu resultado positivo, e a categoria nova no superapp: mercado. Segundo a companhia, 40% dos itens totais vendidos no primeiro trimestre foram da categoria mercado.

“Nós também crescemos em produtos alimentícios preparados. Compramos o Aiqfome [app concorrente do iFood], que vai integrar no superapp Magalu no terceiro trimestre deste ano”, disse Trajano. Ele afirmou que a companhia continua atenta a novas oportunidades de aquisições. A Magalu recentemente adquiriu algumas empresas para agregar serviços em diferentes canais, inclusive de conteúdo digital.

O executivo também destacou a performance forte do braço financeiro da Magalu, com 3 milhões de clientes no Magalu Pay, carteira digital integrada no superapp da companhia. “Lançamos o cartão digital com 100 mil usuários em 3 semanas. Fora os mais de 5 milhões que já tínhamos nos cartões tradicionais”, disse.

 

 

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Com avanço das vendas digitais, lucro da Via cresce 1.284%

Impactadas pelas restrições da segunda onda da covid-19, o GVM das lojas físicas caiu 9,6%.

Com o avanço de 23,4 ponto percentuais das vendas digitais, a Via, dona das Casas Bahia e do Ponto Frio, registrou lucro líquido de R$ 180 milhões no primeiro trimestre de 2021, apontando um desempenho 13 vezes maior (1.284%) em relação ao mesmo período do ano anterior.

Segundo a Via, as vendas digitais atingiram 55,9% do volume bruto de mercadoria (GMV, na sigla em inglês) no período, alcançando R$ 10,33 bilhões. Impactadas pelas restrições da segunda onda da covid-19, o GVM das lojas físicas caiu 9,6% no comparativo trimestral, para R$ 5,33 bilhões.

“Nossa boa performance on-line mais que compensou o desempenho das lojas físicas, cuja receita bruta retraiu cerca de 9% no trimestre por conta da segunda onda do covid-19. Mesmo assim, continuamos a manter um forte ritmo de crescimento total nas vendas e ganhos de share no segundo trimestre de 2021”, informou em comunicado.

O avanço do e-commerce  foi de 23% no comparativo anual, e o marketplace alcançou R$ 1 bilhão em volume bruto de mercadoria.

A carteira de crediário da companhia alcançou R$ 4,6 bilhões entre janeiro e março, alta de 30% no comparativo anual. A companhia finalizou o trimestre com caixa total de R$ 7,2 bilhões.

Logística como diferencial competitivo

Como cerca de 50% das vendas on-line passam pelas lojas físicas, modalidade retira-em-loja ou usando a loja como hub de última milha, a companhia informou que pretende reforçar a estrutura de distribuição com um novo centro de distribuição no segundo semestre de 2021, em Extrema, Minas Gerais.

“Mais de 50% dos sellers ativos já estão utilizando o serviço da Envvias, nossa plataforma de serviços logísticos para o marketplace”, informou.

Segundo o comunicado, todas as lojas passarão a funcionar como hub também para a operação de marketplace, tanto na entrega como na coleta e na logística reversa de produtos.

 

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Jadlog fatura mais de R$ 1 bilhão em 2020 e pode comprar Correios

Com aumento na oferta de serviços e operação híbrida, Jadlog tem faturamento recorde, dobra de tamanho e sinaliza interesse nos Correios.

A Jadlog é uma das maiores transportadoras do Brasil. Inicialmente, a empresa familiar fundada em 2005 na cidade de Leme (SP) tinha foco no B2B. Ou seja, de empresas para empresas. Porém, no fim de 2016 ela foi vendida para o DPDgroup. Trata-se da segunda maior rede de entregas da Europa e pertence ao grupo La Poste, o correio francês.

Assim, o B2C (empresa para o consumidor final) passou a ganhar relevância nas operações da Jadlog. Essa expertise em logística fracionada rendeu bons frutos à companhia. Tanto que em 2020 a empresa faturou mais de R$ 1 bilhão. Ou seja, o melhor resultado de sua história.

Mais de 40 milhões de entregas em 2020

Além disso, superou 40 milhões de encomendas entregues. Em entrevista exclusiva ao Estradão, o presidente e CEO da Jadlog, Bruno Tortorello fala sobre essa evolução. Segundo ele, a estratégia do grupo europeu de separar o negócio de encomendas do de correios foi muito acertada.

Aliás, Tortelllo não esconde o interesse pela empresa pública. Isso, evidentemente, se houver mesmo um plano de privatização. Confira a íntegra da entrevista concedida a Andrea Ramos.

Jadlog foi porta de entrada para América Latina
O fato de o DPDgroup entrar na América Latina pelo Brasil tem relação com o potencial do País?
O Brasil é o maior consumidor da América Latina. Por sua vez, o DPD busca mercados com potencial relevante de crescimento. Além de fortalecer as operações cross border (além das fronteiras). Por isso, vem fazendo aquisições em vários países.

Nesse sentido, o potencial de crescimento do comércio eletrônico no Brasil é muito grande. Afinal, na comparação com alguns países europeus ou com os Estados Unidos, o volume de negócios nesse segmento ainda é baixo. Tanto que devemos crescer entre 7% e 8% no varejo pós-pandemia. Ou seja, se o DPD quer avançar na América Latina, tem de começar pelo Brasil.

Aposta em B2B e B2C

E por que o DPD escolheu a Jadlog?
Quando começou a prospectar o mercado, o DPD conversou com várias empresas. Ou seja, tanto do B2B quanto do B2C. Mas, por característica, a empresa é híbrida. Ou seja, atua com frete fracionado nos dois segmentos por meio do e-commerce.

Assim, no Brasil a Jadlog era uma das poucas empresas que operavam da mesma forma. Logo, embora fosse mais forte no B2B, a Jadlog cobria bem o B2C. Além disso, apresentava bom potencial de crescimento. Nesse sentido, em 2016 nosso faturamento já era bastante representativo na comparação com outras companhias que estavam ingressando na área.

Faturamento recorde

Estar sob o guarda-chuva do DPD ajudou a Jadlog a ‘virar a chave’ para o mundo digital?
Sim, sem dúvida. Tanto que de 2017 para cá quadruplicamos nosso volume de operações. Como resultado, o faturamento em 2020, de mais de R$ 1 bilhão, foi recorde.

Ou seja, conseguimos antecipar uma meta prevista para 2023. Nesse sentido, a pandemia trouxe um amadurecimento digital. O mercado mudou drasticamente. Quem já comprava pela internet passou a comprar mais. E quem não comprava teve de se adaptar. O Ebit estima que 13 milhões de novos consumidores passarão a utilizar o comércio eletrônico apenas em 2021.

Transportadora híbrida

O sr. acredita que as empresas tradicionais adotarão o sistema híbrido para crescer?
É muito difícil atuar com B2B e B2C utilizando a mesma estrutura. Seria preciso haver visões diferentes dentro do mesmo negócio. E ao mesmo tempo, fazer essas áreas coexistirem. Portanto, há poucas empresas que conseguem equilibrar isso.

Não acredito que tentar adotar esse sistema seja uma receita para o sucesso. Cada um pode ser notável naquilo que faz. Da mesma forma, a cultura enraizada na empresa tende a limitar tentativas de alçar novos voos.

Carteira com 40 mil clientes no Brasil

Mas a Jadlog conseguiu equilibrar bem as duas operações e crescer…
Sim, é verdade. Nesse sentido, o B2C representa mais de 70% dos negócios. Segundo dados da Abcomm, somos a empresa privada mais utilizada pelas companhias de e-commerce do Brasil. Ou seja, movimentamos mais que o dobro do volume do segundo colocado.

Em síntese, isso é resultado da nossa capilaridade. Em outras palavras, nossos franqueados são mais do que entregadores. São também vendedores de serviços.

Ou seja, temos mais de 40 mil clientes espalhados pelo País. E boa parte deles é atendida por nossos franqueados. Além disso, nossa carteira de clientes inclui empresas como Mercado Livre, Amazon, Via Varejo e Magazine Luiza, entre outros.

Investimento na melhoria dos serviços

O que foi mais determinante para que a Jadlog chegasse a R$ 1 bilhão de faturamento em 2020?
Acima de tudo, vínhamos investindo na melhoria da qualidade dos serviços. Bem como no atendimento de grandes clientes. Ou seja, estávamos bem posicionados quando a pandemia começou. Portanto, conseguimos atender a alta na demanda gerada pelos grandes clientes.

Além disso, a Jadlog conquistou muitos novos clientes regionais por meio dos franqueados. Como resultado, crescemos mais que o dobro da média do mercado.

Ao mesmo tempo, fizemos investimentos em automação e mecanização de hubs. Assim como na infraestrutura e na ampliação da frota. Ou seja, foram aplicados mais de R$ 30 milhões.

Novos hubs em SC e BA

Então a infraestrutura também cresceu?
Sem dúvida. Ou seja, dobramos a capacidade de processamento diário de encomendas na matriz, em São Paulo. Além disso, inauguramos hubs em Joinville (SC) e Salvador (BA).

Ao mesmo tempo, praticamente dobramos a estrutura de nossas 17 filiais espalhadas pelo País. Bem como antecipamos a compra de 20 caminhões trucados.

Aposta na digitalização

Como a digitalização melhorou os processos de entrega?
Todas as nossas entregas na última milha são feitas com o apoio de um aplicativo próprio. Logo, conseguimos fazer um sequenciamento da operação. Assim, o entregador pode até dar a baixa de modo eletrônico.

Com isso, todas as informações são atualizadas em tempo real. Além disso, estamos investindo na melhoria do atendimento para o destinatário.

Ou seja, o cliente pode rastrear a encomenda em tempo real e falar com a empresa por meio de chatbot (robô). Se for preciso, ele será encaminhado a um chat humanizado. Além disso, também oferecemos o método tradicional, por telefone.

Ao mesmo tempo, continuamos investindo na digitalização. Ou seja, estamos colocando inteligência em todos os nossos processos.

Pandemia acelerou mudanças

O que a Jadlog fez para se adaptar às mudanças impostas pela pandemia?
Inicialmente, a pandemia foi traumática. Ou seja, ninguém sabia exatamente o que fazer. Bem como não havia ideia da duração e dos impactos no negócio.

Assim, adotamos todas as medidas de segurança recomendadas. Ou seja, ligadas aos cuidados com a higiene e o distanciamento social.

Ao mesmo tempo, lançamos o Fundo Jadlog Covid-19 que arrecadou mais de R$ 500 mil. Assim, conseguimos beneficiar cerca de 4 mil pessoas ligadas à rede franqueada. Dessa forma, apoiamos os franqueados, que são empresários de pequeno e médio porte.

Black friday gigante

Nesse interim, de abril até o fim de julho aumentamos em 75% as rotas de última milha. Além disso, quase triplicamos nossas linhas de transporte. Ou seja, parecia ser uma enorme black friday.

Nesse sentido, os segmentos mais pujantes foram eletroeletrônicos, itens de esporte, para animais e os básicos. Porém a euforia acabou.

Ou seja, nos três últimos meses de 2020 o consumo começou a cair. Isso foi resultado dos impactos da desaceleração na economia.

Impactos nos investimentos

A longa duração da pandemia poderá atrasar a programação de investimentos?
A Jadlog está vivenciando um nível alto de crescimento. A comparação é com os três primeiros meses de 2020. Ou seja, com o período de pré-pandemia. Seja como for, o mercado está maior, mas não tão pujante como no ano passado. Além disso, o nível de confiança está caindo.

As pessoas estão em casa, mas não vêm consumindo tanto quanto consumiram nesse mesmo período de 2020. Ao mesmo tempo, houve aumentos importantes nos preços de insumos como combustíveis e plástico. Bem como no da cesta básica. Porém, apesar desse cenário, estamos bem porque tivemos um importante ganho de escala em 2020. Assim, vamos crescer neste ano. Porém, menos do que em 2020.

A questão é que essa pressão de alta dos custos vai inviabilizar alguns negócios. O desafio será não repassar esse aumento aos clientes. Dessa forma, pode haver impacto em nosso resultado final. Mas mantemos expectativas ambiciosas. Ou seja, vamos crescer entre 20% e 30% em 2021. Nossa boa capilaridade e a implementação de soluções inovadoras vão garantir esse crescimento.

Evolução nas formas de entrega

Que soluções inovadoras são essas?
Em alguns países da Europa, as entregas out of home (fora de casa, em tradução livre, mas, nesse caso, seria algo como fora do convencional) representam cerca de 35% das operações de e-commerce. Nesse sentido, há duas grandes verticais. Uma é o locker (como armários em estações de metrô) e a outra são pontos de conveniência.

O locker é mais conhecido no Brasil, mas ainda não decolou. No ponto de conveniência o usuário pode retirar uma encomenda, bem como fazer a postagem reversa. Até mesmo um embarcador pode postar um produto diretamente.

Assim, esses locais podem ser os mais diversos. Ou seja, uma cafeteria ou livraria, por exemplo. De todo modo, no Brasil essas soluções representam menos de 5% das operações. Porém, estamos trabalhando para ampliar a oferta desse tipo de entrega.

Custos menores

E como está o andamento desse processo?
Lançamos a opção de entregas em pontos de conveniência em 2018. Logo, somos pioneiros no Brasil. Da lista de mais de 100 clientes fazem parte empresas como Renner, Carrefour e Camicado, por exemplo. É preciso ressaltar que há pessoas que não compram pelo e-commerce justamente porque têm dificuldade para receber encomendas em domicílio. Ou seja, algumas ficam pouco tempo em casa e outras residem em áreas onde os serviços de entrega não operam.

Portanto, enxergamos um grande potencial de crescimento desse serviço. Ou seja, para o cliente há a vantagem do prazo de até sete dias para retirada. Além disso, ele pode ir num horário que seja mais conveniente. Para operador, isso elimina o risco de fazer a viagem, mas não concretizar a entrega. Além disso, esse sistema é de 20% a 30% mais barato que a entrega em domicílio.

Ou seja, será uma alternativa para a oferta do frete grátis. Esse sistema vai ganhar relevância, principalmente no pós-pandemia. Além disso, é uma solução mais sustentável. Ou seja, dá para fazer várias entregas em um único ponto. Assim, deixa de ser preciso passar por vários endereços.

De olho nos Correios

A Jadlog tem interesse nos Correios, caso a estatal seja incluída em um plano de privatização?
O controlador do grupo do qual a Jadlog faz parte é o correio da França. Nesse sentido, sabemos fazer os serviços feitos pelos Correios. Então, seria até irresponsável não avaliar a possibilidade de compra caso haja essa oportunidade.

Seja como for, a gente cresceu muito nos últimos três anos de maneira orgânica. Logo, não está descartada a hipótese de crescermos de maneira inorgânica. Ou seja, comprando outras empresas. Assim, temos alguns estudos visando a expansão. Seja de maneira inorgânica ou por meio de parcerias estratégicas.

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Crowdshipping: o delivery colaborativo que pode resolver problemas com entregas

Formato beneficia pequenos negócios e é ideal para entregas em grandes centros.

A entrega de uma mercadoria é, cada dia mais, um momento crucial na jornada de compra do e-commerce. Se esse processo não é bem feito, por exemplo, se leva mais tempo que o combinado ou o produto não chega em perfeito estado, a experiência do consumidor é prejudicada, o que põe em risco as chances de o cliente comprar novamente do mesmo vendedor.

Para facilitar entregas e torná-las mais rápidas e baratas, um novo formato vem chamando atenção de quem vende pela internet: o crowdshipping, uma maneira colaborativa de realizar entregas.

Com o modelo, empresas de qualquer tamanho podem ter um sistema de entrega mais rápido e eficaz, tornando esse momento tão importante mais satisfatório para o cliente. E tudo isso, buscando reduzir os custos de logística da empresa.

Crowdshipping: colaboração e agilidade

“O crowdshipping é um modelo de negócios que possibilita que múltiplos players de logística, desde empresas sólidas no mercado até pessoas comuns, façam a entrega a pé ou de bicicleta, por exemplo”, explica Thiago Coelho, CEO da OmniK, plataforma de soluções de e-commerce. Ele ainda completa que a técnica está contextualizada com as tendências crowd, bastante comuns em vários segmentos de mercado.

Dessa forma, o crowdshipping refere-se a um formato de logística de entrega que conta com a participação de pessoas comuns e até pequenas empresas, que oferecem o serviço de transporte para o varejista.

Assim, a loja conta com um time de entrega (referência a crowd, ou “multidão” em português), com várias pessoas contribuindo com a logística de envio, principalmente no momento last mile (literalmente, a “última milha”, como é chamada a etapa final da entrega, quando a mercadoria vai para a casa do comprador).

Segundo Thiago Coelho, o modelo tem como objetivo o ganho em larga escala a partir dos serviços de entrega realizados sem obstáculos de local e horário e que não tem vínculo direto com a empresa.

O formato tem potencial de crescimento no Brasil e já existem, inclusive, empresas como a Eu Entrego, que faz a ponte de contato entre o entregador autônomo e os varejistas. Na plataforma, qualquer pessoa pode se cadastrar como um entregador e selecionar o transporte que deseja fazer. Além disso, a empresa ainda oferece meios de transporte como bicicletas e carros para que realizem seu trabalho.

Alexandre Nogueira, CEO da Universidade Marketplaces, explica que esse movimento foi puxado também pelos grandes sites e canais de compras on-line, como Magazine Luiza, Mercado Livre, B2W Marketplace e aplicativos como Rappi, UberEats e iFood. Segundo ele, as pequenas lojas de varejo podem ser beneficiadas ao criar a própria rede de entregadores ou se conectar a alguma já existente.

Dessa maneira, a ideia não é algo novo ou que serve apenas para pequenos negócios, mas ganha potencial no varejo de loja menores, que não têm tanto investimento em logística de entrega, uma das mais desafiadoras para a empresa.

Benefícios para varejistas e consumidores

O formato é visto como potencial dentro dos sistemas de logística, pois pode reduzir custos e tornar o processo muito mais ágil – bom para o varejista e também para o cliente.

Isso pode ser observado, principalmente, em pequenas entregas, que não demandam espaço ou grande veículo de transporte, como explica Franklin Bravos, CEO da Signa, empresa de soluções para varejo. “O grande potencial está em pequenas entregas, com distâncias curtas, que é um desafio para grandes operações logísticas, acostumadas com transportes de longas distâncias”, explica.

Outro benefício apontado pelos especialistas é a redução da circulação de caminhões nas zonas urbanas, que muitas vezes dificultavam as entregas por terem horários restritos de passagem, principalmente em grandes centros. Por isso, o crowdshipping torna-se uma opção mais rápida e eficaz, principalmente nesses locais.

Dessa maneira, alguns benefícios podem ser citados como principais do formato:

  • Entregas mais ágeis em centros urbanos;
  • Pequenas entregas não dependem de grandes operações logísticas;
  • Mais rapidez na entrega e clientes mais satisfeitos;
  • Menores custos de entrega em grande escola;
  • Entregas mais flexíveis de acordo com a necessidade da empresa;
  • Possibilidade de entregas de produtos perecíveis de forma rápida e segura.

Potenciais para pequenos negócios

Com o crowdshipping  ganhando cada vez mais espaço, a tendência é que o serviço se torne também mais convidativo para as lojas, tanto de grande quanto de pequeno porte.

Segundo Thiago Coelho, “o aumento da oferta do serviço possibilita mais opções de preço e prazo de entrega para o cliente final, aumentando a competitividade no mercado, reduzindo custos, melhorando o nível de serviço e a satisfação do cliente”.

Para Alexandre Nogueira, isso também abre mais espaço para que pequenos negócios aproveitem o potencial do crowdshipping. “Desde o pequeno comércio de bairro até as grandes lojas podem utilizar esse serviço. Existem plataformas que facilitam a contratação de ‘frete’ ou o próprio empresário pode criar a rede de entregadores dele, como freelancers”, aponta.

Segundo ele, entregas de bicicleta ou até mesmo a pé têm sido adotadas pelo formato para facilitar e baratear as entregas. “Com apenas uma coleta realizada na região, por exemplo, é possível distribuir os produtos como um todo”, explica.

Por isso, pequenas empresas de varejo conseguem, a partir do delivery colaborativo, melhorar o tempo e os custos de entrega, principalmente com produtos menores, que não exigem uma grande operação para serem entregues.

Desafios do formato até agora

Mesmo com todas as facilidades que o crowdshipping pode proporcionar, o modelo de logística também apresenta algumas dificuldades e desafios. O principal é referente ao local de atuação desses entregadores ou empresas de entrega.

“Quando a ideia é escalar este modelo para o interior e fora dos grandes centros urbanos, os players de crowdshipping podem enfrentar limitações na oferta do serviço, o que pode prejudicar a escala do negócio para certas regiões”, afirma Thiago Coelho, dizendo que nesses casos é importante estudar jornadas e desenvolver uma estrutura específica de entrega.

Para Franklin Bravos, mesmo que as entregas sejam feitas em grandes centros, a distância ainda é um impeditivo pois acaba aumentando os custos de frete e de transporte, mesmo no modelo colaborativo. Dessa forma, também é preciso elaborar uma estratégia levando em consideração a localidade, a distância e os custos dessa entrega feita por colaboradores freelancer.

O crowdshipping, mesmo já utilizado por grandes varejistas, vêm ganhando mais espaço agora com os pequenos negócios. O formato é visto como solução para demora e custos de entrega e, por isso, deve ser avaliado caso a caso, podendo ter um grande potencial para muitas empresas.