Nascido no varejo de alimentos, o conceito de autosserviço se expande para outros segmentos; o avanço depende de mais tecnologia e antecipação às necessidades do consumidor.
O autosserviço, que preconiza a autonomia do cliente em sua jornada de compra começou na década de 30 nos EUA, com a padronização de preços e o surgimento do cash & carry, e apontava para um futuro já presente em que a inteligência artificial e a visão computacional eliminam a intermediação humana e, até mesmo, a interação do cliente com equipamentos dedicados.
No Brasil, essa modalidade chegou em 1953, com a inauguração da Cooperativa dos Funcionários da Tecelagem Parahyba, em São José dos Campos (SP) e, no mesmo ano, com o Sirva-se, primeiro supermercado do País, também em São Paulo, que posteriormente seria comprado pela Rede Pão de Açúcar.
O livro Do Armazém ao Supermercado, dos autores Daniel Bento Paletta e Sergio Sanches Marin, traz relatos curiosos do estranhamento que esse formato de canal de venda causou aos consumidores, acostumados ao atendimento no balcão em estabelecimentos com pouca oferta de produtos. Até mesmo as leis tiveram de se ajustar para permitir a venda de itens diversos num mesmo local.
Nota-se que, à época, houve um esforço pedagógico dos varejistas para mostrar ao cliente como funcionava aquele formato de negócio que acabaria com as antigas vendas e armazéns.
“Sempre existiu, por parte dos varejistas, uma grande resistência ao autosserviço, principalmente porque o custo da mão de obra, historicamente, se mostrou mais competitivo na comparação com o custo da automação”
Gerson Charchat, sócio da PwC Brasil
A Associação Brasileira de Supermercados (Abras) define supermercado como “estabelecimento varejista que, ao adotar o autosserviço, expõe e vende no mesmo local, permanentemente, gêneros alimentícios, artigos de consumo imediato e utilidades domésticas e é explorado por uma pessoa física ou jurídica”. Assim, o conceito de autosserviço nasce no varejo de alimentos, se expande para outros segmentos e avança com o conhecimento de gestão e marketing e o uso das tecnologias.
Em quase sete décadas, o Brasil caminhou lentamente na escala evolutiva do autosserviço. “Sempre existiu, por parte dos varejistas, uma grande resistência ao autosserviço, principalmente porque o custo da mão de obra, historicamente, se mostrou mais competitivo na comparação com o custo da automação”, explica Gerson Charchat, sócio da PwC Brasil.
O perfil cultural é outro aspecto relevante na avaliação do executivo. “Gostamos de ser atendidos, gostamos da intermediação. Esta é uma característica do brasileiro e do latino-americano.”
Porém, nos últimos três anos essa tendência vem mudando. “O fator fundamental foi o crescimento do mercado on-line, que fez com que o consumidor se acostumasse com o autosserviço do ponto de vista digital. Assim, quando vai à loja, ele já está acostumado, de alguma forma, a escolher seus próprios produtos sem a necessidade de um atendente e, muitas vezes, já vai informado ao ponto de venda”, diz o sócio da PwC Brasil.
Charchat menciona ainda que o uso do check-out e o processo de “bancarização” dos brasileiros, com a utilização de cartões de crédito ou cartões por aproximação, contribuíram para a familiarização dos clientes com o autoatendimento.
“O usuário consegue se autosservir de diferentes formas, desde o onboarding, enviar dinheiro ou até contratar um seguro residencial, por exemplo”
Jeferson Honorato,
diretor do Next
PANDEMIA IMPULSIONA MUDANÇA
Se os clientes já vinham num processo de adaptação ao autosserviço, com o início da pandemia de Covid-19, em 2020, essa tendência se intensificou, conforme indica a pesquisa Global Consumer Insights Pulse Survey 2021 da PwC.
“Percebemos que o consumidor não quer relacionamento por questão de segurança, de risco de contaminação. Então, ele compra on-line ou, se vai à loja, quer o mínimo de interação. Isso fez com que explodisse o modelo de autosserviço no Brasil nos últimos dois anos”, comenta Charchat.
Contudo, ele lembra que no varejo existem múltiplas subcategorias com segmentos mais desenvolvidos e outros em estágios primários. Os grandes varejistas dos setores alimentício e de moda, além do setor de materiais de construção, estão entre os mais evoluídos, em sua análise.
“Já no pequeno varejo, de lojas de moda customizadas, em que é importante provar a mercadoria ou discutir detalhes com a vendedora, ou que exija o pagamento em dinheiro, a adoção ao autosserviço se torna mais complicada.”
O setor de fármacos, embora exija interação, em função do receituário médico, avança em ferramentas de autoatendimento nos EUA e na Europa, conforme explica o sócio da PwC Brasil. “A parte de pagamentos passou a ser self-service, e há um incremento muito forte no que chamamos de Over The Counter (OTC) ou ‘negócios sobre o balcão’, que abrange uma quantidade grande de produtos que não necessitam de receita.” Já no Brasil, o executivo diz que este canal não tem apresentado progresso nessa área.
As lojas inteligentes que operam com base em inteligência artificial e visão computacional, em que o cliente faz suas compras desassistido, precisando apenas baixar o aplicativo da marca em seu smartphone, como a Amazon Go, em Seattle (EUA), tendem a se popularizar nos países desenvolvidos.
Aqui, apesar da constatada expansão do autoatendimento, é de se supor que esse tipo de estabelecimento ainda demore a se disseminar, em função dos altos custos de sua implantação.
Entretanto, se não dá para imaginar, em curto prazo, o Brasil aderindo às lojas inteligentes, é possível prever o uso dos celulares dos próprios clientes como dispositivos para a compra de produtos no comércio físico, dispensando a necessidade de equipamentos dedicados nas lojas.
Hoje, em alguns varejos, o cliente já pode fazer o pagamento diretamente por um aplicativo que escaneia o código de barras dos produtos com a câmera do smartphone. O único contato que o consumidor tem com uma máquina é na retirada do cupom fiscal, cuja impressão é acionada por meio da leitura do código de barras no celular.
Maturidade do consumidor
A pesquisa Global Consumer Insights Pulse Survey 2021 da PwC revelou mudanças no comportamento do shopper, após um ano da pandemia de Covid-19. As compras pelo celular seguem em elevação, de 30% para 33% em um ano, enquanto a compra na loja teve queda, passando de 47% para 41% no período. O hábito é, como se pode prever, mais desenvolvido entre os jovens.
Nas Gerações Z e Millennials, os compradores estão mais propensos a comprar diária ou semanalmente usando seus telefones celulares.
No Brasil, de acordo com a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), o comércio on-line teve crescimento de 68% em 2020. Para este ano, a projeção é que continue crescendo, de forma mais amena, e atinja os 18%.
“Tivemos a entrada de milhares de novos consumidores on-line em 2020, além da popularização de compras para diferentes categorias que incluem desde produtos de bens duráveis até os itens de supermercado ou farmácia. Este comportamento deve se manter neste ano, elevando ainda mais as projeções para as vendas do varejo on-line”, afirma Rodrigo Bandeira, vice-presidente da ABComm.
As alterações nos hábitos dos compradores brasileiros foram sentidas pelos players de todos os setores, dando um impulso para a aceleração do autosserviço em todas as suas formas.
Edinelson Santos, diretor de Atendimento ao Cliente da Via, observa uma transformação significativa. “Com o fechamento das lojas físicas, tornou-se essencial abrir mais pontos de contato humanizado com os clientes acostumados a ir até esse ambiente. Já para consumidores habituados a comprar por meio das plataformas digitais, a palavra de ordem era agilidade no atendimento, fosse ele humanizado, fosse automatizado.”
O executivo completa que o atendimento deve contemplar todos os perfis de cliente. “Por isso, adaptamos nossos pontos de contato para auxiliar nosso consumidor em diferentes frentes, otimizando sua jornada de compra e reduzindo etapas de atendimento no pós-venda.”
A Via implantou recursos para facilitar a vida dos clientes em seus aplicativos. “Incluímos no topo da página principal as opções de consulta de pedidos em andamento, o botão para o Me Chama no Zap e o acesso aos itens favoritados pelo cliente. E, nos próprios pedidos, os clientes encontram as opções para realizar troca, cancelar, rastrear o pedido, obter a segunda via da nota fiscal, a segunda via do boleto e avaliar o pedido” conta o diretor.
Para que o autosserviço progrida, na opinião de Santos, é preciso tecnologia e antecipação das necessidades do consumidor. “Um dos pontos-chave é a integração sistêmica, para que tanto na página do site, no app, no WhatsApp ou numa URA o cliente consiga encontrar sua solução sozinho”, resume.
Na visão de Celso Tonet, diretor de Atendimento e Call Center da Claro, o consumidor brasileiro está apto para o autoatendimento, “mas ainda há boas oportunidades para a parte de serviços”. O atendimento humano na companhia representa menos de 20% das transações.
“Na área de serviços, vemos um crescimento considerável na utilização de autosserviços nas empresas de telecom, energia e gás, utilização impulsionada por conta da pandemia, que obrigou todos a se acostumar com uma nova forma de se relacionar. Porém, ainda observamos oportunidades no engajamento e na disponibilidade de novas funcionalidades, o que ajudará no ganho de uma maior maturidade para esses serviços”, diz Tonet.
Ele informa que a empresa tem trabalhado na consolidação dos canais existentes (app Minha Claro Residencial, app Minha Claro Móvel e Atendimento via WhatsApp) e na abertura de novos canais. “Além disso, temos também o ‘NOW online’, que disponibiliza a plataforma de conteúdo para nossos clientes.”
O número de clientes únicos que acessam as plataformas da empresa, independentemente da idade ou do perfil, supera 25% ao ano, segundo o diretor. “Esse crescimento é uma boa amostra de que nossos clientes têm se adaptado a esse novo modelo de relacionamento”, sintetiza.
À frente de um banco digital, idealizado há quatro anos com as premissas do autosserviço, o diretor do Next, Jeferson Honorato, comenta que em determinadas situações ainda se observa a busca pelo atendimento humano, mas entende que “estamos vivendo um ciclo evolutivo de aprendizado e maturidade no comportamento digital. As gerações nativas digitais já possuem esse comportamento natural, e as demais gerações vêm num processo acelerado de inclusão digital”.
Honorato conta que a base de clientes mais que dobrou do fim de 2020 até o momento: mais de 4,8 milhões clientes. “Em relação ao engajamento, foram mais de 267 milhões de transações realizadas, volume 244% superior ao mesmo período no ano anterior.”
Ele acrescenta que, com o app, o cliente acessa todos os serviços sem consumir o plano de internet. “O usuário consegue se autosservir de diferentes formas, desde o onboarding, enviar dinheiro ou até contratar um seguro residencial, por exemplo.”
Os clientes do banco concentram-se na faixa etária dos 18 aos 34 anos – 77% deles, o que evidencia a adesão dos mais jovens a esse serviço. No entanto, o diretor reforça que atende um público amplo: de 18 a 50 anos, com diferentes ofertas e experiências.
Primeiro do setor imobiliário a criar uma experiência digital completa, o QuintoAndar usou a tecnologia para desburocratizar o aluguel, a compra e a venda de imóveis residenciais. Gabriel Braga, co-founder e CEO da plataforma, acredita que os consumidores mais resistentes ao autoatendimento e ao universo digital, com o surto de Covid, foram forçados a aderir.
Segundo o executivo, o inquilino possui um perfil mais digital e fica à vontade com as etapas de autosserviço. “Porém, alguns proprietários são um pouco distantes do ambiente digital e, consequentemente, solicitam o suporte da empresa. Para facilitar essa jornada, criamos os ‘consultores imobiliários’, que são corretores parceiros especializados no apoio aos proprietários off-line.”
Esse modelo de negócios permite o autosserviço em todas as etapas. “Exemplo disso é a possibilidade de se alugar um imóvel pela plataforma sem a necessidade de visita presencial, já que o interessado pode conhecer a casa ou o apartamento por fotos e vídeos no anúncio e pedir que um corretor parceiro faça uma ‘live’ para apresentar o local e tirar as dúvidas”, explica Braga.
A empresa lança novas ferramentas com frequência. A mais nova delas, Smart Pricing, permite que o usuário calcule o valor ideal para precificar o seu imóvel.
“Por sermos 100% digitais, acreditamos que a principal resistência dos clientes hoje está no uso e no espaço disponível nos aparelhos celulares, que vêm evoluindo anualmente e, com isso, nos ajudando a crescer de forma consistente”
Jeronimo Santos, presidente da abastece aí
Em 2020, a abastece aí deixou de ser apenas um app que oferecia descontos na compra de combustíveis e outros produtos e serviços nos postos Ipiranga e passou a ser uma empresa que oferece uma plataforma completa de serviços, incluindo contas de pagamentos digitais, além de descontos e cashback em uma rede de parceiros varejistas.
Os créditos em reais, resultantes do cashback, são depositados para os usuários em suas carteiras digitais e podem ser usados a qualquer momento, tanto nas empresas parceiras quanto para transferência a outros participantes do app abastece aí. Os clientes continuam a acumular e a resgatar pontos no Programa Km de Vantagens.
Com esse movimento, o app abastece aí e o Programa Km de Vantagens deixaram de ser parte da Ipiranga e passaram a formar uma nova empresa, independente do Grupo Ultra, que funciona sob a marca abastece aí. A empresa informa que possui mais 34 milhões de usuários que abrangem uma larga faixa etária, que vai dos 25 aos 55 anos. “O cliente não precisa de cartão nem de dinheiro. Basta ver o valor na bomba e fazer o pagamento diretamente no app. Temos, em média, 15% dos pagamentos de abastecimentos feitos diretamente pelo app abastece aí”, comenta Jeronimo Santos, presidente da empresa.
Na visão do executivo, o amadurecimento do autosserviço digital é questão de tempo. “Cada vez mais, vemos ambientes de autosserviço em todo tipo de negócio, como os self-checkouts em redes de varejo e o próprio cardápio eletrônico nos restaurantes. Os aplicativos de delivery são outro bom exemplo, por meio dos quais os clientes escolhem o que querem comer e em qual restaurante pedir.” Como spoiler, ele diz que, em breve, também terá novidades nesse ambiente.
NO ON OU NO OFF, SEJA SEMPRE AMIGÁVEL
Como modelo de atendimento que visa, entre outros aspectos, diminuir tensões na jornada de compra, o autosserviço está no ambiente físico e no e‑commerce e, em qualquer um deles, não há dúvidas de que o principal desafio continua a ser o de oferecer a melhor experiência ao consumidor. Afinal, uma jornada mal traçada, que impõe obstáculos ao cliente, pode interromper uma compra e até impor uma ruptura com a marca.
Dentre os elementos considerados fundamentais nesse processo estão a usabilidade, que pavimenta o caminho do cliente até a resolução de seu problema, juntamente com a padronização de lojas e a aplicação de métodos consagrados como a layoutização e o planograma.
O autosserviço reduz a necessidade de mão de obra e otimiza os custos de manutenção e de produção, mas exige que os pontos de venda, on ou off, sejam bem estruturados e que os empregados, responsáveis pelo suporte aos clientes, recebam capacitação digital.
A autonomia do consumidor não pode ser confundida com negligência. Há consumidores que possuem demandas mais específicas ou que têm dificuldades para aderir ao autoatendimento e que precisam de suporte.
No entanto, a necessidade de suporte pode ocorrer mais pelas falhas na experiência proporcionada pela empresa que pela ausência de familiaridade do consumidor com as tecnologias.
Por isso, do mesmo modo que os pioneiros do varejo precisaram educar seus clientes para entenderem como se portar naquele novo e revolucionário canal de venda, em que o cliente poderia escolher uma imensa variedade de produtos sem a intermediação de um balconista, as empresas atuais precisam facilitar a adesão do comprador às inovações do autoatendimento e do mundo digital, criando ambientes amigáveis, física e virtualmente.
Todavia, observa-se que regras básicas de usabilidade e padronização muitas vezes são deixadas de lado. É comum, por exemplo, encontrar clientes perdidos dentro de hipermercados porque o produto que procuram está com itens de uma categoria totalmente diversa.
No caso das plataformas digitais, o nível de usabilidade ainda é sofrível e percebe-se a ausência de um trabalho baseado em design thinking e arquitetura da informação.
Para Gerson Charchat, da PwC Brasil, o Brasil ainda engatinha em termos de planograma e layoutização de loja. “Há toda uma ciência por trás desses conceitos, que leva em conta variáveis estatísticas, modelos preditivos, gerenciamento de categorias e demais aspectos, e que não se desenvolveu no Brasil. Aqui é tudo muito empírico, pautado em lógicas que não consideram as características do consumidor, a região onde o ponto de venda está situado, o planograma, o espaço nos corredores, o giro dos produtos, entre outros aspectos”, comenta.
A presença forte da indústria no varejo é mencionada pelo executivo como um fenômeno muito brasileiro e que interfere na ambientação dos estabelecimentos comerciais. “Muitas vezes, os profissionais da indústria, presentes nos pontos de venda, colocam seus produtos em locais que contrariam o layout da loja.”
“Exemplo disso é a possibilidade de se alugar um imóvel pela plataforma sem a necessidade de visita presencial, já que o interessado pode conhecer a casa ou o apartamento por fotos e vídeos no anúncio e pedir que um corretor parceiro faça uma ‘live’ para apresentar o local e tirar as dúvidas”
Gabriel Braga,
co-founder e CEO do QuintoAndar
OMNICHANNEL
No mundo virtual, a aplicação da UX, experiência do usuário, para a construção de plataformas amigáveis também deixa a desejar.
Denis Alves, especialista em performance digital, explica que a experiência do usuário é um conceito amplo que envolve tudo no aspecto de interação do usuário final com a empresa e os seus produtos e serviços. “O foco é ter sinergia entre os objetos dos negócios versus as necessidades do usuário. Simplificando, trata-se de como o usuário se sente ao usar um aplicativo, um site ou até mesmo a experiência de um rápido checkout dentro de uma loja física.”
Segundo ele, quando aplicada a UX, em alguns casos, é possível aumentar em até 400% a conversão. Além disso, amplia-se o fator de satisfação.
Alves destaca, ainda, a importância de se investir no omnichannel, para que o usuário não sinta diferença entre comprar no mundo off-line e no on-line. “De nada serve uma bela UX para o e‑commerce e a loja física não ir em cross com esta experiência.”
O profissional acredita que a experiência do cliente ultrapassará o produto e o preço como um diferenciador-chave da marca. “Este é o momento de mudar o foco das metas de negócios para as metas do usuário, para ficar à frente da curva no restante de 2021 e nos próximos anos”, conclui.
