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Brasil lidera ranking de países maduros no tema “Experiência do Cliente”

País é seguido de perto, em ranking da Zendesk, pelo Canadá e pela Índia

Digital Brick Stores 3 – A experiência do consumidor em xeque
O Brasil é o país com o maior porcentual de empresas maduras na entrega de experiência do cliente. Segundo relatório elaborado pela Zendesk, 23,4% das organizações brasileiras ouvidas se qualificaram como Líderes em CX. Para efeito de comparação, a média global é 14,5%. O Brasil é seguido de perto, na lista, pelo Canadá, com 23,42%, e pela Índia, com 16,78%.

“O cliente brasileiro está entre os mais exigentes do mundo com a experiência que recebe, e as empresas brasileiras conseguiram se mostrar à frente do jogo quando o assunto é CX e maturidade na qualidade de atendimento. A pesquisa mostrou que as lideranças precisam olhar para os times internos de atendimento com o mesmo cuidado que olham para seus clientes para entregar boas experiências, sabendo unir a tecnologia com o fator humano”, comenta Walter Hildebrandi, CTO da Zendesk Latam.

O relatório da Zendesk identifica padrões e comportamentos comuns que separam as organizações com experiência do cliente de alta maturidade – chamados de Champions (Líderes em CX) – das que estão três níveis abaixo – Starters (Iniciantes em CX), Emerging (Emergentes em CX) e Risers (Evoluídos em CX).

Capazes e bem equipadas
Segundo o documento, todas as empresas líderes em CX no Brasil são capazes e bem equipadas para prever, distribuir e gerenciar a carga de trabalho de suas equipes, bem como fornecer treinamento adequado. Elas também têm a maior satisfação com suas tecnologias e ferramentas atuais de atendimento, com 67,35% relatando estarem extremamente satisfeitas.

De acordo com o levantamento, as empresas brasileiras são 83% mais propensas do que a média global a ter um tempo médio de resolução de atendimento inferior a uma hora. Globalmente, as empresas brasileiras são, em média, 17% mais propensas a permitir políticas flexíveis de trabalho remoto para equipes de atendimento ao cliente.

Globalmente as empresas brasileiras são, em média, 31% mais propensas a relatar terem um retorno de investimento (ROI) muito positivo com seus programas de CX. Além disso, as empresas brasileiras são 89% mais propensas do que a média global a relatar que o treinamento de agentes ajuda a identificar oportunidades de vendas.

No segundo trimestre de 2022, a Zendesk pesquisou mais de 4.900 tomadores de decisão de negócios que estavam focados em garantir e aprimorar os recursos de atendimento ao cliente, suporte e experiência.

Os tomadores de decisão de negócios representavam organizações que abrangem todos os segmentos de mercado, de pequenas a grandes empresas, e vários setores da indústria, como varejo, serviços financeiros, saúde, educação e empresas de tecnologia, entre outros. Os países pesquisados incluem: Austrália, Brasil, Canadá, França, Alemanha, Índia, Japão, México, Holanda, Cingapura, Coréia do Sul, Reino Unido e Estados Unidos.

Walter Hildebrandi destaca que, apesar de toda a evolução da Experiência do Cliente, é fundamental entender que a mudança deve ser constante. “À medida que os produtos ou serviços e preços vão se equiparando, o fator decisivo para escolher entre uma marca e outra será a excelência no atendimento ao consumidor. Assim, é preciso que as empresas estejam sempre prontas para oferecer uma experiência única que supere a expectativa do cliente”, finaliza o CTO.

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CX é promover engajamento em tempo real

CX, analytics e tecnologia nunca estiveram tão próximos. Para especialista a integração em tempo real dessas capacidades com desenho de produtos e comunicação dita o sucesso na experiência do cliente.

As mudanças de comportamento e consumo vividas nos últimos anos afetaram profundamente a maneira como as empresas enxergam o Customer Experience (CX) na sua cadeia de negócios.

Se até pouco tempo, fosse apenas pela aceleração digital, que muitas empresas olhavam para o comportamento do consumidor, hoje, essa decisão em colocar a experiência do cliente como principal gatilho transacional de uma empresa é mandatória nos negócios.

Se uma marca agora não respeita e não atende aos anseios de seus clientes de forma ágil e prática, não será apenas a boa oferta e o bom preço que conquistará esse consumidor e trará recorrência para essa empresa.

Em relação a isso, Luiza Mattos, sócia da Bain & Company, diz que as estratégias em CX vêm avançando consistentemente no Brasil e alterando a forma como diversas áreas atuam e entendem o papel do cliente nessas estratégias.

“No passado, departamentos de CX eram frequentemente vistas como áreas de feedback e insights, ou seja, áreas que coletavam o feedback, aprendiam com ele, consolidavam os insights e depois tentavam direcionar mudanças na organização. Recentemente temos visto um papel mais atuante em gerar experiências omnicanal e sem atrito. Essas áreas passaram a, de fato, redesenhar as jornadas dos clientes e direcionar a tecnologia e o modelo operacional que suporta essa entrega, assegurando maior coordenação entre os canais e as demais áreas da companhia”, avalia Luiza sobre esse estágio de maturidade em CX no Brasil.

Acesse o e-book Mapa do CX Brasil 2022 – o mais completo estudo sobre o CX brasileiro, disponível na Biblioteca do RadarIC em Pesquisas Externas, link a seguir:

Mapa do CX Brasil 2022

CX agora é promover engajamento em tempo real

Um aspecto fundamental nesse avanço é o fato de que toda marca agora busca estra presente nos “micro-momentos” e “micro-felicidades” do consumidor. Nessa jornada, Luiza Mattos, destaca o valor de engajamento em tempo real em CX, baseado em dados e algoritmos.

“Hoje, a tendência é promover engajamento em tempo real. Neste universo, dados de clientes passam a ser processados imediatamente, no nível individual, por meio de analíticos avançados, possibilitando entender melhor como estão sendo essas experiências dos clientes e permitindo uma atuação imediata”, explica Luiza.

Nesse contexto Luiza, aponta para o papel decisivo da liderança em CX, em manter o foco em estratégias baseadas em Customer Experience e criar uma cultura do cliente dentro das organizações como um vetor construtivo de negócios.

“Com a evolução de CX no país, o papel do líder naturalmente caminha na mesma direção. Os líderes que atuam no primeiro estágio se diferenciam pela habilidade, cerca de duas vezes maior, de conhecer seus clientes, entender os segmentos mais atrativos e o que eles valorizam, alinhar as mensagens de marketing ao propósito da companhia e de provocar a empresa, da linha de frente até a alta liderança, a ler e discutir feedbacks”, pontua Luiza sobre o papel da liderança em CX.

Ainda sobre esses skills, num segundo estágio, Luiza avalia que tudo isso deve se somar a capacidade deste líder em alinhar os processos operacionais em torno de episódios críticos. “É preciso dedicar pessoas a esses episódios, adaptar a estratégia da empresa e os investimentos em tecnologia em torno da entrega de uma jornada sem atrito para o cliente”, destaca Luiza.

Para a especialista da Bain & Company, é nesse novo estágio que as empresas encontram um diferencial e um foco ainda mais específico. “Elas precisam estabelecer ‘a melhor resposta’ com base em dados do cliente, usar abordagens customizadas para engajá-lo e escalar o processo de resposta analítica e customizada em CX”, pontua Luiza sobre o aspecto dinâmico do atendimento em CX – ponto sensível nas relações entre clientes e marcas.

Em CX ser tecnológico é ser preditivo

Um dos grandes trunfos em Customer Experience é se antecipar às necessidades de seus clientes. Hoje, com os avanços digitais esse poder se torna mais palatável para a grande maioria das empresas.

No entanto, como podemos aliar tecnologia (ser preditivo) e ao mesmo tempo ágil, personalizar e humanizar a experiência do consumidor como uma marca, produto ou serviço?

Sobre este desafio, Luiza entende que ele caminha lado a alado com a própria complexidade em CX. Luiza diz, que, “o desafio, de verdade, está tanto na frente analítica quanto na de execução em CX”.

Luiza explica: “O primeiro desafio está em assegurar que temos um entendimento profundo e em tempo real daquele cliente. A quantidade de dados disponível, estruturados ou não, é enorme, mas, é necessário um analytics robusto para tirar conclusões a partir daqueles dados, com a velocidade necessária para atuarmos de forma adequada”.

Ainda sobre esse aspecto, Luiza continua: “Na sequência, vem o desafio de saber como atuar. As empresas precisam ter um repertório de ações que permitam reagir de forma mais automatizada e com eficácia comprovada aos ‘momentos da verdade’ do relacionamento. E isso exige um esforço coordenado entre áreas de produto, CRM, analytics, CX, entre outras, para desenvolver, testar e automatizar essas soluções”.

Completando esse raciocínio, Luiza diz que “uma vez que este modelo esteja em andamento, o desafio de execução deve estar mais no monitoramento constante e reformulação de hipóteses, adaptando sempre os modelos e as aplicações de solução a novos contextos de relacionamento”.

Por fim, a especialista da Bain & Company entende que esse tipo de engajamento em tempo real se tornou a nova realidade em CX. “Pessoas vão esperar cada vez mais que as empresas saibam o que elas esperam daquele relacionamento. Em que tipo de produtos ou serviços estão interessados, por qual canal e com qual abordagem a empresa deve interagir para buscar sua lealdade”, pontua Luiza. “CX, analytics e tecnologia nunca estiveram tão próximos e a integração dessas capacidades com desenho de produtos e comunicação deve seguir o mesmo rumo”, conclui.

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Cultura do encantamento é capaz de transformar clientes em fãs da marca

Descomplicar, empoderar e engajar: entenda como Nubank transformou clientes e verdadeiros defensores da marca

No CONAREC 2022, Luciana da Mata, Head de Customer Experience da Nubank, falou sobre a cultura do encantamento, que faz parte da marca desde que foi criada em 2013. Segundo ela, os clientes do Nubank são fãs e defensores da marca, porque o Nubank também é fã e se interessa pelas histórias das pessoas.

“Nascemos com a missão de combater a complexidade do mercado financeiro e empoderar as pessoas. Construímos uma relação espontânea entre marca e cliente, nunca vi igual. A gente entra nas redes e vê como nossos clientes se engajam e revendem o Nubank. Temos orgulho do nosso magic team”, contou Luciana.

Atualmente o Nubank tem 65 milhões de clientes no Brasil, desses 5 milhões foram inseridos pela primeira vez no mercado financeiro. O banco digital estima que 100 milhões de horas foram economizadas em filas de bancos e quase 3 milhões de dólares foram economizados em tarifas, desde que a marca entrou no mercado.

“A gente conseguiu criar uma marca consistente. O Nubank é o mesmo em cada produto e em todos os pontos de contato. Cada dia buscamos trazer mais clientes e empoderá-los. Queremos sempre mais e desafiamos o status quo, buscando descomplicar nossos próprios padrões”, explicou a Head de Customer Experience.

Luciana da Mata também falou sobre a importância de ter uma equipe diversa para entregar uma cultura do encantamento. Segundo ela, 59% das lideranças do Nubank são compostas de grupos sub representados na sociedade e a partir dos colaboradores os clientes também se sentem representados.

Outra estratégia nesse sentido é entregar eficiência, com inteligência. Isso acontece, de acordo com Luciana, através de uma experiência simples e acessível. A executiva também falou sobre ter times empoderados, capazes e com autonomia para tomada de decisões.

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A magia nas redes sociais
Durante o painel “WOW: A Cultura de Encantamento dos Clientes dentro do Propósito da Empresa”, Luciana da Mata também falou sobre como os consumidores gostam de ver histórias de outros clientes nas redes sociais. “Nós consumidores queremos ver outros clientes felizes por se identificarem com uma marca”, analisou a palestrante.

Luciana trouxe a história de Jefferson de Sousa, como exemplo. Ele nem era cliente da Nubank, mas decidiu pintar o Chevette dele de roxo e colocar adesivos da marca. O carro fez sucesso, não só em Embu das Artes, onde ele vivia em São Paulo, mas viralizou na internet. Segundo Head de Customer Experience, foi o Reels com mais visualizações nas redes da Nubank.

O time da Nubank busca essas histórias nas redes sociais e, de acordo com a executiva, poder contá-las é de um valor inestimável para a marca.

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O segredo de empresas que geram valor perceptível ao cliente

Gerar valor para o cliente significa colocar o nome da marca na memória dele e ganhar vantagem competitiva no mercado. Mas, de que forma a empresa gera valor perceptível? Christiane Quadros, consultora da Hype Island, alerta que é difícil compreender o que é valor além da transação. “Outros desafios são entender que valor depende de cada empresa e do setor de atuação, e, por fim, saber como capturar e transformar o valor em relacionamento, em reputação e credibilidade.”

O segredo de grandes empresas para gerar esse valor e capitalizar em cima dele foi compartilhado no painel “De que forma a sua empresa entrega valor para o cliente? O mercado percebe esse valor?”, do CONAREC 2022. Além da mediadora Christiane Quadros, participaram da discussão Denise Santos, CEO da Beneficência Portuguesa de São Paulo; Mariana Dias, CEO e Co-founder da Gupy; Philip Klein, CEO da Clickbus; Ricardo Bottas, CEO da SulAmérica; e Roberta Godoi, VP de soluções energéticas da (RE)Energisa.

Acompanhe a cobertura completa do CONAREC 2022

Uma unanimidade entre os executivos é o fato de que os ingredientes responsáveis por criar valor mudam constantemente e cabe às empresas flexibilidade e inteligência para ouvir o consumidor, entender o que ele deseja e criar uma estratégia assertiva. A Gupy é um bom exemplo disso. Durante a pandemia, o software voltado para recrutamento viu as empresas pararem de contratar, ou seja, a principal proposta de valor da startup foi afetada de um dia para outro.

“Quando começamos a Gupy, não tínhamos marca, não tínhamos propósito claro. Sem ter todos os recursos necessários, a gente buscou entregar valor colocando o cliente no centro e resolvendo as dores. Na pandemia usamos essa mesma essência, ouvimos o cliente e inovamos. Criamos dois produtos, entramos em outros três mercados diferentes e dobramos o tamanho da empresa. Tudo isso porque a gente entendeu que a proposta de valor não era mais só contratar, mas sim ser o braço direito dos RHs que precisavam de ajuda”, explica Mariana Dias.

Com o desafio de gerar valor para um amplo ecossistema, que envolve corretores, clientes de planos de saúde, seguros de vida, previdência privada e outras frentes, a SulAmérica aposta em medir por meio de resultados, escuta e acompanhamento de performance. “Tem que ser uma combinação de performance e controle. Só experiência boa sem resultado é muito complexo de ser sustentado, por outro lado, o foco apenas no resultado sem uma boa experiência também afeta retenção e permanência, fundamentais para o nosso negócio. A pandemia trouxe o conceito do propósito da experiência como o componente mais relevante de valor do que o próprio produto em si”, afirma Ricardo Bottas.

Conhecer o cliente para entregar valor
Uma empresa gera valor quando entende que a decisão de qual será esse valor é tomada pelo cliente. Para isso, é preciso ter conhecimento profundo do público e construir um relacionamento de troca. A ClickBus, marketplace de venda de passagens de ônibus de longa distância, trabalha dados de forma estruturada com esse objetivo.

“A partir do momento que você entende quem são os clientes, você chega no valor. Tudo tem que ser feito com dados. Por isso, medimos NPS de três formas: transacional, olhando para a compra; relacional, com foco nos canais de relacionamento; e concorrencial, com uma agência terceirizada que faz a medição da percepção do cliente e dos concorrentes. A partir do comportamento entendemos as dores e onde conseguimos, com o menor esforço, entregar o maior valor”, conta Philip Klein.

O entendimento de um novo mercado e da transformação do setor de energia deu origem à (RE)Energisa, empresa do Grupo Energisa que oferece soluções inovadoras voltadas para o mercado B2B. A ideia é propor novas formas de usar e produzir energia a partir da necessidade de cada empresa.

“Não se trata mais de ter um ponto de energia, mas o que a empresa quer fazer com essa energia, que pode vir de diferentes soluções. Nós compreendemos as necessidades de cada empresa e oferecemos a melhor alternativa. Para o cliente que busca redução de custo a proposta de valor é uma, para os que buscam energia renovável com zero carbono é outra. Podemos, inclusive, transformar resíduos industriais em energia”, conta Roberta Godoi.

Fica claro que o trabalho de ouvir e acompanhar o cliente gera inovação e, mais do que isso, permite renovação para que empresas sejam resilientes e construam uma história duradoura no mercado.

Experiência do funcionário é fundamental para o valor
Tudo isso só é possível se os colaboradores estiverem comprometidos com a experiência do cliente e engajados com a proposta de valor. Foi desta forma que a Beneficência Portuguesa de São Paulo enfrentou a pandemia e garantiu que, mesmo na linha de frente de uma das maiores crises de saúde do mundo, os funcionários fossem capazes de “abraçar” o cliente.

“A visão de que a experiência do cliente passa pela experiência do colaborador foi reforçada nos últimos anos. Durante a pandemia não tivemos um risco na reputação porque desde o primeiro dia cuidamos dos nossos colaboradores. Cultura é o jeito como se faz as coisas dentro de casa. Há 6 anos, quando fizemos o reposicionamento da marca, unimos toda a empresa para definir um rumo e chegamos a 3 palavras: valorizar a vida. Isso passa pela experiência do colaborador, do cliente e em muitas outras frentes. Trata-se de liderar por valores para gerar valor”, diz Denise Santos.

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O tempo é o senhor da experiência na jornada do cliente

Diretor-executivo do Grupo Padrão fala no Conarec 2022 como esse recurso finito traz consequências importantes em como as empresas podem vencer a concorrência.
Em um mundo conectado, a informação se propaga em uma velocidade tão intensa que mal conseguimos acompanhar. Novas ocorrências se sucedem de forma mais ágil que um frame de filme e, de forma crescente, temos que encarar eventos de impacto em um intervalo de tempo cada vez menor.

Em pouco mais de dois anos, enfrentamos uma pandemia, home office, o retorno à sociabilização, a volta da quarentena por causa das ondas da Covid-19, a vacinação, guerra no leste europeu, inflação, eleições… São muitos acontecimentos em um curto período, que impactam diretamente na forma de consumo.

E como as empresas e marcas devem reagir? Jacques Meir, diretor-executivo de conhecimento do Grupo Padrão e CEO do Mundo do CX, explica a importância de elas estarem atentas a esse comportamento, promovendo recursos que façam com que os clientes sintam que não estão perdendo tempo. “O customer experience vem ganhando força no momento em que a gente está cada vez mais voltado para engajar um cliente que prioriza o seu tempo sobre todas as coisas”, reforça o diretor-executivo do Grupo Padrão. Para isso é preciso entender como o tempo se encaixa na equação da experiência.

Tempo na equação de experiência
Os aparelhos mobiles e a inteligência artificial nos trazem a sensação de que sempre estamos perdendo algo, porque novidades ocorrem em um piscar de olhos. E o que isso implica? Faz com que as marcas tenham que disputar a atenção do consumidor dentro desse caldeirão de acontecimentos. Além de se destacar, é necessário priorizar o tempo do cliente.

E como é possível chamar a atenção de uma pessoa que tem muitas frentes de informação? Jacques Meir diz que é uma disputa infinita de atenção. No entanto, o tempo do cliente é finito. De tudo o que é interessante para um indivíduo, quanto tempo ele consegue se dedicar àquilo que gosta? Podemos ter a certeza de que é bem menor do que o número de informações que passa por seu filtro.

A ideia do pós-consumidor
“Há alguns anos lançamos a tendência do pós-consumidor, aquele que é mais impaciente, porque não quer perder tempo, ao mesmo tempo que é muito insatisfeito, precisa de mais gratificação para corresponder a sua preferência por uma marca, empresa, experiência, momento de vida, parceiro”, explana Jacques Meir. Esse consumidor é intolerante, não suporta regras, nem burocracias e processos que fazem com que ele sinta que o seu tempo está sendo desperdiçado.

Do mesmo modo, essas pessoas são ativistas digitais, se organizam em redes e comunidades orquestradas para confrontar ideias, opiniões, empresas, produtos e serviços. Ou seja, boas experiências se tornam pontos importantes para os clientes se tornarem defensores da marca, bem como também “gritam” quando não se sentem respeitados.

Diferentemente dos nossos avós, que aguardavam por cartas e telegramas, na Era do Pós-Consumidor, ninguém quer esperar, tudo acontece agora. “Isso traz muitas implicações, o pós-consumidor quer ter a sensação de que está no controle do próprio tempo. Se eu estou dialogando com uma marca, empresa, eu preciso ter noção do tempo daquela transação”, revela o CEO do Mundo do CX.

A diferença é que antes o tempo era todo da empresa e a longa fila para passar no caixa do supermercado é um exemplo disso. Agora, o costumer experience precisa quebrar a ideia da fila para que o consumidor termine a sua compra. Senão, a pessoa pode desistir e procurar uma concorrência mais preparada. “O cliente precisa sentir que o seu tempo, seja em uma transação ou na busca de informação, interação, seja produtivo e traga gratificação emocional. Caso contrário, a marca proporciona sensação ruim ao cliente e perde o engajamento”, constata o diretor-executivo do Grupo Padrão.

É importante entender que a busca de gratificação pelo tempo tem a ver com a emoção instantânea. Os consumidores estão se educando, absorvendo um comportamento de buscar emoções intensas e curtas por uma vida mais longa. Esse é um fato quando dados mostram que a geração alpha deve chegar aos 120 anos. “O tempo é cerne dessa nova equação de vida a qual nós estamos nos submetendo e que, evidentemente, traz muitos problemas para as empresas”, reforça Jacques Meir.

Conveniência na UX
Durante o auge da pandemia da Covid-19, as empresas precisaram se adaptar e isso fez com que a tecnologia fosse ampliada em pouco tempo. E isso gerou a consequência da velocidade digital, que se tornou regra. Mas além de ser ágil, a experiência do digital precisa ser conveniente, acessível e sem atrito. De acordo com o CEO do Mundo do CX, essas são características que, normalmente, as empresas incumbentes – que têm cinco a dez anos – não foram preparadas para ser.

Conveniência significa a necessidade de estar disponível em qualquer momento, lugar ou forma de dinheiro, principalmente no que se chama de pagamento invisível. Os consumidores gostam de ter a sensação de que não estão pagando por algo, por exemplo: a assinatura do streaming ou o pedido de refeição em um marketplace de comida que cai na fatura do cartão de crédito. “E esta conveniência significa que você não precisou usar o tempo como um fator de fricção ou que impede sua decisão”, destaca Jacques Meir.

Burocracia na hora de consumir é empecilho para 8 em cada 10 brasileiros, conforme a pesquisa “Qual o custo de provar que você é você”, realizada pelo Instituto Locomotiva a pedido da Unico. Em geral, as empresas insistem nas camadas por causa da segurança, mas o cliente quer proteção de uma forma fluida, rápida e intuitiva; e isso demanda tecnologia.

A equação de tempo pressupõe incorporar tecnologia que faça com que o processo da jornada do cliente transcorra de forma uniforme, sem sobressaltos, natural. “Quando colocamos o tempo dentro da equação de experiência significa que partimos do cliente para dentro da empresa e não da empresa para fora. A jornada do cliente não pode ser uma corrida de obstáculos”, destaca o diretor-executivo do Grupo Padrão.

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CONAREC avalia a jornada do cliente no metaverso

“A procura da experiência metassensorial: a jornada de cliente no metaverso”, este foi tema de um dos painéis do CONAREC 2022.

Com a mediação de Talita Lombardi, sócia-fundadora e apresentadora da WorkStars, os convidados do painel “A procura da experiência metassensorial: a jornada de cliente no metaverso”, discorreram sobro o poder e impacto do metaverso na construção de novas experiências entre empresas e clientes.

Claudio Brito Xavier, Transformation Director da Teleperformance resume: “metaverso é uma possibilidade infinita para marcas”. “Esse novo universo está ampliando o campo de experiências para consumidores e novas possibilidades para marcas que estejam dispostas a investir nessa tecnologia”, destaca.

Conrado Caon, CTO da Adventures entende que em metaverso há algo muito importante que é o potencial do Blockchain, essa tecnologia de registro que visa a descentralização. “Hoje essa forma de pertencimento e transação no metaverso auxilia marcas a ampliar acessibilidade a este novo universo”, ressalta.

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Metaverso e o poder de itens colecionáveis
Para Kauê Lara Cury, da Head de Planejamento de Comunicação da Natura &Co, o metaverso propicia um maior contato com a marca e uma nova experiência com novos produtos. Mas não é só isso. “Metaverso é uma oportunidade para entender se a marca tem potencial para criar itens colecionáveis, por exemplo”, diz. “Olhando para o futuro, esse é um grande potencial de valor de marca dentro do metaveso”, complementa , Pedro Cardoso, Diretor Marketing Digital & Inovação da Reserva.

Pedro destaca o uso de NFTs como grande diferencial para o futuro da marca em metaverso. “Buscamos criar nossos NFTs para um novo nível de vínculo com a marca. O que importa para a Reserva é criar uma comunidade e fomentar os rumos da ‘Reserva X’, nosso braço em metaverso para trabalhar essa tecnologia, que será ainda mais valiosa no longo prazo”, acrescenta.

Para a Teleperformace, toda essa exposição a esse novo mundo tem levado às marcas a buscarem parceiros tecnológicos com maior expertise em novas tecnologias. “É apenas questão de tempo até que o metaverso seja mais aderente a diversos públicos”, avalia Claudio Brito Xavier.

“O que temos feito com empresas que buscam esse conhecimento é criar uma comunidade global para evoluir e ajudar as marcas a se relacionar com seus clientes no metaverso”, complementa Xavier.

Para o futuro, a Reserva destaca que tem como objetivo impulsionar ainda mais o modelo phygital em metaverso. “Estamos lançando um modelo de tênis da Reserva como item colecionável em metaverso. Comprando via NFTs os clientes podem resgatar ou não esse calçado no mundo físico. Ou ter ele guardado conosco por até oito anos e se transformar num item valioso de colecionadores”, destaca Pedro. “Esse mercado lá fora é muito forte nessa onda de colecionáveis e por aqui também”, ressalta.

Ao final Kauê Lara, da Natura, destaca como o metaverso pode impulsionar valor de marca e criar novos mecanismos de engajamento com clientes. “A Natura está trabalhando na criação de experiências imersivas para o autoconhecimento, por exemplo. Além de auxiliar nossas consultoras, a Natura entende que o metaverso pode potencializar o objetivo da marca que é colocar as pessoas em contato com elas mesmas”, explica Kauê.

Nesse caminho, Claudio Brito Xavier, da Teleperformance, conclui evidenciando um ponto importante em metaverso: privacidade e segurança “Estamos estudando muito esse ponto, para conectar marcas e consumidores com segurança e proteção no metaverso”.

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Como a 99 estrutura a estratégia de human centered design com seus clientes?

Trazer um design centrado no cliente (Human Centered Design) é algo que boa parte das empresas almejam para conquistar o sucesso. Faz parte de uma estratégia de customer service: repensar toda a jornada a partir da perspectiva do consumidor, com foco na experiência final, desenvolvendo etapas com as quais o relacionamento e a comunicação sejam partes do processo.

Na 99, esse mindset foi essencial para repensar a forma como a empresa planeja o relacionamento com o consumidor. Nos últimos anos, a 99 teve um crescimento importante no número de novos usuários, bem como para as estratégias de segurança dos viajantes e formas de atendimento aos motoristas parceiros. A tecnologia para implementar um design de fato centrado no cliente girou em torno de encontrar soluções eficientes à boa parte dos problemas encontrados pela companhia.

“Para modelos de negócio como o nosso, que tem um pé no online e outro no offline, uma abordagem human centric é fundamental, pois apesar da abundância de dados que existe sobre a forma como o cliente usa nossos serviços, é preciso olhar para além dos dados — enxergar as pessoas atrás de cada CPF e construir jornadas que, de fato, ajudam os clientes a navegar de maneira mais fácil pela vida”, diz Priscila Ferreira, diretora de Operações de Customer Experience da 99, em entrevista à Consumidor Moderno.

Desenvolvendo uma estratégia de Human Centered Design
Na 99, o desenvolvimento de uma estratégia centrada no cliente foi algo implementado na corporação até que, durante a jornada do consumidor, se tornasse natural. “Entender como as pessoas se deslocam e com quais missões, suas preferências e restrições, suas necessidade e preocupações, tudo isso faz parte do processo de concepção e execução dos nossos serviços, e temos muitos times envolvidos na captura e aprimoramento desses insights para traduzi-los em atributos tangíveis para nossos clientes, tanto no uso do aplicativo como na experiência ‘offline’, complementa Priscila.

Ela destaca, ainda, que esse design também foi transportado ao atendimento. “Incluímos também as preferências específicas quanto a utilização dos canais, quais as ‘personas’ que frequentam esses canais para quais tipos de solicitações, e assim buscamos direcionar as pessoas para os canais mais adequados de acordo com seu perfil e de acordo com o tipo de solicitação”, acrescenta.

Evidentemente, trazer um human centred design também traz vários desafios, especialmente se a empresa lida com diferentes personas que utilizam o serviço prestado. Com uma alta diversidade de perfis, o caminho encontrado é, na visão de Priscila, aumentar a diversidade também do time de atendimento e estruturação da experiência.

“Times diversos podem romper qualquer tipo de viés invisível e nos ajudar a entender e nos conectar com nosso ecossistema. Defendemos a diversidade e inclusão como uma oportunidade de inovação.”

A experiência precisa ser centrada no cliente — ou não funciona
Um ponto chave para compreensão do que vale ou não para a promoção de uma boa experiência está amplamente ligado com a escuta das dores dos clientes, algo que, vale dizer: não pode ser esperado apenas pelo SAC ou ouvidoria.

“Colocar o cliente no centro é ter escuta ativa para as suas necessidades, confiar nele e ter um serviço justo, que atenda ao que ele precisa, respeitando as normas e valores da companhia. Não consideramos quaisquer solicitações como caprichos. Nos dedicamos a entender nossos clientes sem julgamentos e nossas políticas e processos sempre consideram que o cliente está correto e agindo de boa fé”, explica Priscila.

E partindo do princípio de abordagem no dia a dia das operações, na 99, o caminho de aprendizagem é grande. “Não existe uma receita de bolo, infelizmente! Mas uma dica de ouro no relacionamento com clientes é estar aberto a ouvir. Qualquer cliente que faz uma reclamação é um cliente disposto a nos entregar uma informação valiosa para melhoria dos nossos serviços e processos”, complementa a executiva. “Como somos orientados por dados, também usamos tecnologia para antecipar necessidades, gerenciando a performance dos nossos processos nas interações que nossos clientes têm com nossa plataforma, o que nos ajuda a entender melhor o comportamento de cada usuário, em diferentes frentes de negócio”, finaliza.

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Hiperpersonalização: o que desejam os superconsumidores

Hiperpersonalização inicia corrida para uma conexão emocional dos consumidores com as marcas.

Na corrida espacial do mundo do consumo, a “fidelidade” de agora pode representar a mesma “fidelidade” a um concorrente de amanhã. Os desafios hoje são maiores, e o status da personalização acabou ficando velho porque acompanhou a velocidade violenta da era da informação. Passamos para o nível da hiperpersonalização, o qual, segundo os mais renomados especialistas, vai fazer com que as empresas corram em busca da conexão emocional de seus consumidores com suas marcas.

Eddie Yoon, fundador da consultoria Eddie Would Grow e parceiro do The Cambridge Group na missão de ajudar os CEOs das empresas que compõem o ranking Fortune 500 a impulsionar os seus negócios, viaja o mundo defendendo que as empresas precisam buscar o que chama de superconsumers.

“Os superconsumidores existem em todas as categorias. São absolutamente loucos por elas e os mais rentáveis, porque dirigem a maior parte da economia delas. Estão pautando as categorias a que pertencem longe das empresas que lhes fornecem os bens e serviços, ou seja, estão exigindo que o futuro seja muito diferente do passado.”

Segundo estudos do havaiano que hoje mora em Chicago, esses clientes representam a parcela de 10% de aficionados por um nicho de produtos, público responsável por 70% das suas vendas. Nesse cenário, Yoon, um dos maiores especialistas do mundo em estratégias de crescimento, defende a hiperpersonalização.

“Antigamente, a escala em que você fazia a mesma coisa, na mesma planta, com eficiência máxima era uma vantagem. Hoje, passa a ser uma âncora que pesa sobre você quando os clientes transferem seus investimentos para empresas que realmente inovam de acordo com suas necessidades específicas.”

“Os superconsumidores existem em todas as categorias. São absolutamente loucos por elas e os mais rentáveis, porque dirigem a maior parte da economia delas. Estão pautando as categorias a que pertencem longe das empresas que lhes fornecem os bens e serviços, ou seja, estão exigindo que o futuro seja muito diferente do passado”. EDDIE YOON,fundador da consultoria Eddie Would Grow.

Na mesma esteira, Joe Pine, cofundador da Strategic Horizons LLP responsável pelo conceito mass customization, que alerta para a necessidade de inclusão personalizada com ofertas abertas e customizáveis ao maior contingente de pessoas possível, diz que as empresas precisam ajudar as pessoas a alcançar as mudanças que almejam.

“Uma coisa que a pandemia nos ensinou é que o que dá sentido à vida são as experiências que temos. Então, à medida que saímos da pandemia, buscamos cada vez mais experiências e estamos deixando de desejar o meramente memorável para o altamente significativo – e até mesmo para o que nos é transformador”.

Para o americano precursor do customer experience, a transformação passa, invariavelmente, pelo processo da hiperpersonalização do atendimento ao cliente. Ele reforça, ainda, que os recursos tecnológicos disponíveis já podem cumprir esse objetivo.

“Algumas empresas podem apenas criar customizações. Outras podem personalizar em massa. Mas há aquelas que podem hiperpersonalizar usando quantidades e pontos de dados muito maiores para entender não apenas esse cliente individual, vivo, mas também o contexto em que ele está neste momento. Por meio dessa hiperpersonalização, as empresas podem criar plataformas geniais que não apenas detectam e respondem a consumidores individuais, mas que antecipam o que as pessoas querem, precisam e desejam para que as próprias companhias possam multiplicar o que almejam”.

“Uma coisa que a pandemia nos ensinou é que o que dá sentido à vida são as experiências que temos. Então, à medida que saímos da pandemia, buscamos cada vez mais experiências e estamos deixando de desejar o meramente memorável para o altamente significativo – e até mesmo para o que nos é transformador”. JOE INE, cofundador da Strategic Horizons LLP.

“O duro é que, quando trazemos essa pauta para o Brasil, ainda precisamos vencer um dos nossos maiores gaps”, considera Michel Alcoforado, antropólogo PhD especializado em consumo e comportamento e sócio-diretor da Consumoteca.

Segundo o expert, nosso dilema não está nos dados, pelo contrário, “já temos dados demais”. Ele segue o mesmo raciocínio de Joe, dizendo que o problema é que nos falta a consciência de que é necessário entender o que está por debaixo daquilo que ele diz.

“Como disse Steve Jobs: ‘se eu tivesse perguntado para as pessoas se elas queriam o iPhone antes de eu ter criado, elas jamais saberiam responder’. Óbvio. Nesse cenário, você teria tratado a pesquisa como se ela fosse só um dado. Quando o consumidor fala que gostaria de ter seus desejos e necessidades atendidos para ter uma relação melhor com as marcas, ele está falando de um lugar em que nem ele sabe quais são seus próprios desejos e necessidades.”

Quando o consumidor fala que gostaria de ter seus desejos e necessidades atendidos para ter uma relação melhor com as marcas, ele está falando de um lugar em que nem ele sabe quais são seus próprios desejos e necessidades

MICHEL ALCOFORADO,
sócio-diretor da Consumoteca

Segundo ele, é necessário entender o contexto do consumidor, o mundo em que ele vive e não só aquilo que ele diz para poder definir como transformar a vida dele em algo melhor. “Isso se faz tratando o dado como uma ferramenta de acesso a esse território, daquilo que eu sei que ele precisa, mas ele não sabe que precisa. É tratar dados nessa segunda camada, como ferramenta de acesso a esses territórios para, aí sim, construir produtos que realmente transformem suas vidas.”

Mas se você acha que a inabilidade empresarial está na contratação das tecnologias que hoje dão conta da captura desses dados, Eddie Yoon explica: “O problema fundamental de empresas e cientistas de dados é que eles são mercenários, não missionários quando se trata de dados. Eles analisam atentamente apenas os dados sobre seus produtos, sua lucratividade, seu crescimento de receita.”

“Após implementadas as ferramentas, tivemos mudanças tanto nos modelos de operação quanto nos modelos de gestão e na própria estratégia. Identificamos a necessidade de desenvolver times multifuncionais para gerar possíveis soluções, afinal, tecnologia e negócio devem trabalhar juntos, sem nunca esquecer a cultura instaurada.” EDUARDO FISCHER,CEO da MRV.

FOCO NO NEGÓCIO
O atendimento hiperpersonalizado contou com investimentos em tecnologia na casa dos R$ 50 milhões nos últimos três anos da construtora MRV.

Segundo o CEO, Eduardo Fischer, o maior aprendizado nesse processo foi focar o negócio e não a tecnologia. “Após implementadas as ferramentas, tivemos mudanças tanto nos modelos de operação quanto nos modelos de gestão e na própria estratégia. Identificamos a necessidade de desenvolver times multifuncionais para gerar possíveis soluções, afinal, tecnologia e negócio devem trabalhar juntos, sem nunca esquecer a cultura instaurada, ou seja, entender as dores e crenças do time envolvido na utilização da solução e atuar na capacitação desse time, criando a confiança necessária na solução e o entendimento correto da sua abrangência.”

O executivo considera que errar fez, sim, parte do processo, mas que o importante é medir constantemente os resultados, crescer o que está dando certo e pivotar o que não está. “Focar a tecnologia sem ter um objetivo bem-definido e não revisar a jornada para utilizar apropriadamente a solução desenvolvida foram erros comuns nas primeiras iniciativas.”

Entre acertos, erros e a coragem de adaptar toda a companhia ao exigente mundo contemporâneo do atendimento, valeu a pena. “O retorno foi praticamente imediato, mas também foi perceptível seu crescimento de acordo com a evolução da maturidade do uso. Além disso, há outras maneiras de perceber os saldos positivos. Tivemos o aumento de vendas, a redução da inadimplência, o crescimento da lucratividade no Mundo da Casa com os kits acabamentos, dentre muitos outros que se somam ao sucesso desta estratégia”, comemora.

“Somos obcecados pelas coisas as quais acreditamos que os clientes sempre irão se importar: preços baixos, vasta seleção de produtos e entrega rápida.” FERNANDA GRUMACH, líder de Experiência de Compras dos Clientes Amazon no Brasil.

OBSESSÃO PELO CLIENTE
A Amazon defende sua atuação no combo de três palavras: “obsessão pelo cliente”. “Somos obcecados pelas coisas as quais acreditamos que os clientes sempre irão se importar: preços baixos, vasta seleção de produtos e entrega rápida. Por isso, trabalhamos duro para fornecer todos os três com o compromisso de inovar e entregar excelência operacional, ofertando escolha, velocidade e conveniência”, diz Fernanda Grumach, líder de Experiência de Compras dos Clientes Amazon no Brasil.

Essa obsessão rende ao time de inteligência de dados trabalho, a fim de que suas centenas de milhões de contas ativas recebam em seus dispositivos eletrônicos o que querem consumir. “Nós trabalhamos para entregar as melhores recomendações de produtos para cada um, garantindo que encontrarão os itens que precisam em nosso site. Hoje, cada cliente que entra em nosso aplicativo ou site vê a Amazon personalizada para suas necessidades. Para isso, escutamos o que nossos clientes querem e começamos por aí. Começar pelo cliente e buscar o feedback constante faz parte da nossa cultura e, para hiperpersonalizar, isso não poderia ser diferente”, diz.

Nossa linha de trabalho sempre foi mais data-driven, porém, com a evolução tecnológica, ferramentas e a ciência de dados, conseguimos trabalhar mais informações e variáveis de uma maneira mais sofisticada e mais complexa. RENATO MANSUR, diretor de Canais Digitais do Itaú Unibanco.

INDIVÍDUO A INDIVÍDUO
O Itaú não atingiu a marca de 18 milhões de clientes pessoa física acessando mensalmente seus canais digitais por subestimar a análise da alta demanda de dados recebida todos os dias. Renato Mansur, diretor de Canais Digitais do Itaú Unibanco, atribui este número às ações hiperpersonalizadas de atendimento a seus consumidores.

“Nossa linha de trabalho sempre foi mais data-driven, porém, com a evolução tecnológica, ferramentas e a ciência de dados, conseguimos trabalhar mais informações e variáveis de uma maneira mais sofisticada e mais complexa. Por exemplo, antigamente falávamos somente de clusters de clientes; hoje, conseguimos chegar no 1:1, indivíduo a indivíduo com uma conversa mais contextualizada e customizada.”

Segundo Mansur, a evolução é contínua e está muito atrelada a uma mudança de comportamento dos clientes e da sociedade, além de um cenário no qual teremos cada vez mais dados, tornando-se mais complexo identificar as informações corretas para chegarmos à resposta ambicionada. “É uma jornada contínua e que depende de um aprendizado e uma evolução constantes dos nossos times e soluções.”

“A dificuldade é pensar em uma arquitetura em que toda essa coleta não fique dentro de um silo, dentro de uma área específica. É fazer com que diferentes setores possam se apropriar desses dados para que, a partir daí, sejam usados em escala.” GUILHERME KOLBERG, sócio e head de CX e Atendimento da XP.

HIPERAPROXIMAÇÃO
A XP Inc. hiperpersonalizou por meio da hiperaproximação. Esse processo passou, claro, pelo uso estratégico da análise de dados. Afinal, como diz Guilherme Kolberg, sócio e head de CX e Atendimento, “por ser um business superescalável, quanto mais a XP cresce, mais necessária é a obtenção de dados em real time para que ela consiga tomar decisões para moldar testes e ações da empresa.”

Mas ainda que a companhia nacional tenha encerrado 2021 com receita, lucro e EBITDA recordes, o executivo afirma que o desafio é descentralizar o compartilhamento desses dados. “A dificuldade é pensar em uma arquitetura em que toda essa coleta não fique dentro de um silo, dentro de uma área específica. É fazer com que diferentes setores possam se apropriar desses dados para que, a partir daí, sejam usados em escala.”

Seus assessores têm quantidades muito menores de clientes que os gerentes dos bancos tradicionais, e isso os torna mais fortes e preparados para eventuais soluções disruptivas que possam aparecer a qualquer momento, facilitando a debandada de seus clientes. “Há muito tempo, trabalhamos para deixar a empresa cada vez mais ágil. Próximos dos nossos clientes, temos mais agilidade e entendimento do perfil de cada um, o que nos permite agir muito mais rápido”.

Hiperpersonalizamos quando entendemos, por exemplo, que o cliente que tem por hábito comprar vinhos em nossa plataforma, ao entrar no Rappi Travel, pode receber sugestões de roteiros turísticos de vinícolas do Sul do País. ERIC DHAESE, diretor-geral do Rappi Turbo e Territórios.

HÁBITOS DE CONSUMO
A startup Rappi já nasceu manuseando dados para tornar suas ofertas mais assertivas. Considera que “a hiperpersonalização é intrínseca às suas operações” e vem inovando para além da entrega de mercado, farmácias, restaurantes e fast-food.

“Hiperpersonalizamos quando entendemos, por exemplo, que o cliente que tem por hábito comprar vinhos em nossa plataforma, ao entrar no Rappi Travel, pode receber sugestões de roteiros turísticos de vinícolas do Sul do País. Além disso, fazemos um sampling (distribuição de amostra grátis) que é baseado nos hábitos de consumo do usuário, o que é um avanço muito interessante se comparado ao sampling tradicional empregado pela indústria”, compartilha Eric Dhaese, diretor-geral do Rappi Turbo e Territórios.

Mas, ainda que o Rappi contemple o eixo das jovens companhias, ele considera que experimentar e se manter alerta à velocidade dos tempos deve estar sempre no radar.

“O aprimoramento acompanha a contínua evolução do consumo e das ferramentas tecnológicas. É necessário ter uma tração que responda, cada vez mais rápido e de forma assertiva, aos crescentes volumes de dados que nos chegam a todo instante. A prática de tentativa e erro vai aperfeiçoando nossos serviços com o feedback imediato de nossos usuários.”

O aspecto mais importante de todo o conhecimento adquirido foi alinhar nossa estratégia de inovação aos feedbacks recebidos. A partir do projeto global que envolveu todos os países onde a BASF atua, foi implementado um sistema com prazos bem-definidos. RENATA MILANESE, diretora de Customer Enabling da BASF
para a América do Sul.

INOVAÇÃO ALINHADA AOS FEEDBACKS
A hiperpersonalização da BASF no Brasil seguiu a diretriz estratégica da marca em nível global: tornar o contato mais próximo e entender as necessidades e as dores de seus consumidores.

A empresa adquiriu ferramentas para instrumentalizar e garantir o tratamento adequado da jornada, o que contou com a implementação de um novo sistema de CRM e a aplicação de pesquisas NPS para mensurar o grau de satisfação de seu público.

Nesse processo, Renata Milanese, diretora de Customer Enabling da BASF para a América do Sul, admite que “como em qualquer nova implementação, foi necessário criar o engajamento do time envolvido, mostrando os benefícios, principalmente relacionados aos clientes.”

“O aspecto mais importante de todo o conhecimento adquirido foi alinhar nossa estratégia de inovação aos feedbacks recebidos. A partir do projeto global que envolveu todos os países onde a BASF atua, foi implementado um sistema com prazos bem-definidos: até 48 horas para dar uma resposta às solicitações dos nossos consumidores e, no máximo, 20 dias para elaborar um plano de ação. Foi inegável que a participação do cliente trouxe um novo olhar sobre os nossos produtos e serviços, assim como a busca por novas soluções”, completa.

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WhatsApp e CX: a ponta do iceberg em experiência do cliente

Aplicativos de mensagens como o WhatsApp se tornaram um canal fundamental de transação entre consumidores e marcas. Mais do que isso, essa plataforma agora é essencial para o desenvolvimento de uma experiência envolvente com clientes cada vez mais digitalizados.

Para avaliar o poder do WhatsApp em Customer Experience (CX), a série de webinars da Consumidor Moderno, com o apoio da MessengerPeople by Sinch, convidou dessa vez especialistas de diversos segmentos para analisar a força dessa ferramenta no relacionamento entre marcas e clientes.

Mediado pelo diretor executivo de conhecimento do Grupo Padrão, Jacques Meir, o evento com o tema: “Você nem imagina o que o WhatsApp é capaz: Apps de clientes e a visão única do cliente”, teve a participação de André Terra, Saas Business director Latam da MessengerPeople by Sinch, Joyce Cristina, gestora-executiva de Relacionamento com Cliente MRV, Rodrigo Devail, gerente de atendimento da Ticket e Rosana Garcia, gerente de Operações Conectcar.

Onde está o potencial dessa ferramenta?
Para André Terra, essa força do WhatsApp em CX está na sua penetrabilidade na população brasileira. “Além de se um conector de pessoas, ele agora é um conector de empresas. Velocidade, leveza e simplicidade aliadas aos investimentos das empresas em fazer dessa ferramenta um potencial canal de relacionamento o torna tão poderoso. Além disso, o brasileiro tem essa aderência a aplicativos de conversibilidade. E tudo isso impactou no seu sucesso”.

Sobre os desafios dessa inclusão democrática do WhatsApp no atendimento ao cliente, Joyce Cristina, da MRV, acredita que a busca de soluções para atender o cliente da forma como ele quer é um dos grandes potenciais do WhatsApp. “Na MRV, por exemplo, buscamos uma transcrição de áudio eficiente para essa plataforma e foi fundamental. E a rápida conexão entre a empresa e o cliente elevou muito o engajamento da marca”, conta.

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Rosana Garcia, destaca que hoje a Conectcar tem no WhatsApp o seu principal canal de atendimento. No entanto é preciso ter alguns cuidados. “Nós testamos muito essa plataforma e avaliamos que manter um histórico do cliente e poder oferecer um contato via voz quando o cliente quer, por exemplo, é um ponto importante. Enfim, a integração de canais de contato, o monitoramento e as opções acabaram elevando a experiência do cliente com a marca nesse canal”, revela.

Rodrigo Devail, lembra que a Ticket implementou o atendimento via WhatsApp em 2020 e, de lá para cá, esse canal vem crescendo. “Você precisa estar preparado, porque o volume nesse canal é imenso”, alerta Rodrigo. Ele também destaca que as vendas pelo aplicativo são bem aceitas.

Qualidade da experiência: o que fazer e não fazer no aplicativo
Para André Terra, a primeira coisa para uma boa experiência nesse canal é a definição de público-alvo. “Cada público tem sua forma de conteúdo predileto. Saber com que você conversa é importante em WhatsApp. Assim como a tecnologia por trás, que auxilia na junção de um autoatendimento e com atendimento humano, por exemplo. Isso tudo traz confiança para o cliente, o que define seu sucesso no relacionamento com ele”, avalia o executivo da MessengerPeople by Sinch.

Rosana Garcia complementa ressaltando o monitoramento como pilar de sucesso da MRV no WhatsApp. “Não adianta você implantar a solução e não acompanhar essa jornada com seus clientes. Isso vai além da disponibilidade no sistema e estar próximo ao cliente quando ele precisar”, destaca.

Nesse ponto, Rodrigo, da Ticket, foi incisivo: “Não transforme seu canal de WhatsApp em uma URA.O WhatsApp não pode se transformar em um canal dificultoso para seus clientes. Monitoria, indicadores qualitativos, pesquisas, testes, curadorias… tudo isso está relacionado a experiência e é sempre bom lembrar que, quem busca o WhatsApp, busca acesso rápido e fácil e isso é uma boa experiência em atendimento”.

Joyce, da MRV, complementa: “É entregar valor. Quem opta pelo WhatsApp tem que ter a consciência de se preocupar em ter nesse canal um meio de entrega de valor para o cliente, e para o negócio também. Ou seja, qualificação é fundamental”, destaca.

Como construir excelência no atendimento WhatsApp?
Sobre os critérios de excelência e utilização em atendimento WhatsApp, Rodrigo da Ticket, é objetivo: “Traga uma boa experiência”. André, da MessengerPeople by Sinch, soma: “o maior inimigo da experiência é a própria empresa. Não coloque dezenas de opções nesse canal, por exemplo”.

Sobre ganho de produtividade, Joyce, da MRV, avalia que o canal WhatsApp traz isso, já que o telefônico acaba absorvendo os atendimentos mais complexos e críticos. “No WhatsApp, hoje, temos sim um ganho de produtividade e outros canais como o telefone são essenciais para fatores mais críticos”.

Rosana, da Conectcar, compactua dessa análise e faz uma observação. “Hoje temos uma retenção de mais de 70% via WhatsApp. Porém, o desafio é constante, o modelo de atendimento no canal é muito sensível, então, acredito que a personalização e, de novo, o monitoramento, podem auxiliar ainda mais na excelência desse serviço”.

Tempo: como trabalhar o fator crítico de sucesso em CX
Joyce percebe que, nesse caso, a curadoria nesse canal é fundamental. “Ter uma jornada bem definida e resolutiva nesse primeiro contato é fundamental”. Já Rodrigo destaca o índice de resolutividade no primeiro contato como fator crítico de sucesso. “O quanto você é resolutivo naquele primeiro contato? É para isso que temos que caminhar, tempo e resolução”, frisa o executivo da Ticket.

Para Rosana, da Conectcar o acompanhamento contínuo — inclusive de outras áreas — é, sem dúvidas, o diferencial. “Não há uma receita. Temos que monitorar esse atendimento e estar presente em cada etapa desse contato. Definir metas e ter toda a empresa envolvida nesse conhecimento. Isso é bem importante”.

A cultura do WhatsApp dentro da cultura da empresa
Sobre envolvimento, adaptar essa ferramenta à cultura da empresa está relacionado “ao quanto a empresa está aberta a isso”, diz André. “O problema muitas vezes está na forma como implementar. Essa ferramenta hoje é muito popular e aderente ao mercado e todo mundo sabe disso. Acredito que começar aos poucos e com uma boa gestão fará com que a empresa perceba o valor dessa tecnologia no atendimento”, explica o executivo da MessengerPeople by Sinch.

Para Rodrigo, da Ticket, isso passa pelo convencimento dos líderes das empresas. “Com pesquisas, números e conhecimento isso acontece. Contra dados e fatos não existe argumento”, frisa. Joyce, da MRV, percebe que essa cultura passa pelo entendimento em CX hoje. “A digitalização está relacionada à melhor experiência do cliente”, completa.

Leia mais: WhatsApp é destaque no estudo do Prêmio CM 2022

WhatsApp invertendo a lógica em CX
Agilidade, simplicidade, integração, personalização. Ao final do debate, fica a certeza de que essa ferramenta ainda trará muito mais vantagens para consumidores e empresas. Conhecimento sobre experiência do cliente com marca e conhecimento em negócios são algumas das muitas possibilidades do aplicativo, já que estamos observando apenas a ponta do iceberg dessa inovação para a experiência do cliente que é o WhatsApp.

Por muito tempo, pensar estratégias em CX partia do pressuposto de que a empresa era o ponto inicial. Ela que direcionava o modelo de relacionamento e transação com clientes. O WhatsApp inverteu essa lógica. De forma natural e contundente, esse canal penetrou no dia a dia de consumidores e o empoderou. Ele passou então a demonstrar de forma efetiva — e definitiva — que o consumidor é quem determina o modelo de relacionamento em CX. Não o contrário. Nunca mais.

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A ascensão do WhatsApp como canal de atendimento

O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente realizou, na terça-feira (21.06), mais uma edição com muito sucesso. E, com isso, deixou uma série de informações importantes sobre o atendimento ao cliente e a experiência do consumidor que norteiam o caminho que o empresariado brasileiro tem seguido dois anos após a brusca mudança da pandemia.

Aliás, falando em mudanças, elas foram várias: desde a multiplicação dos canais às jornadas mais digitais, ao foco na experiência imersiva, entre tantas outras estratégias. E, pensando em abordá-las e revelá-las, o Grupo Padrão, mantenedor da Consumidor Moderno, apresentou, na sexta-feira (24.06), um Encontro de Conclusões e Tendências, com informações valiosas feitas com base no estudo-base para a elaboração do Prêmio Consumidor Moderno.

O evento contou com a apresentação de Jacques Meir, diretor-executivo de Conhecimento do Grupo Padrão e José Worcman, fundador da Only You, empresa que trabalha com a estratégia de cliente oculto — parte da metodologia de avaliação do Prêmio Consumidor Moderno.

“Estamos passando por um momento de enorme transformação, ninguém aqui acha que está tudo igual desde 2019. Precisamos fazer mesmo esse exercício de troca, para nos questionar sempre, porque o consumidor faz isso”, inicia Meir.

Um papo sério sobre o nível de satisfação do atendimento ao cliente

Entre as descobertas que o prêmio trouxe, com mais de 340 participantes, em 60 segmentos, que geraram mais de 500 avaliações, foi que a média geral de qualidade do atendimento — posta e avaliada pelo estudo-base do prêmio — caiu. De 2018 para cá, o desempenho dos serviços tem experimentado uma queda, saindo de 65% para 52,48%.

Mas isso não significa que o processo foi, de todo, ruim. A média geral por segmento elencou mudanças importantes no top 10, o que mostra que as empresas estão evoluindo no atendimento ao cliente. E vale destacar que o varejo dominou as seis primeiras posições.

Conheça a metodologia por trás do Prêmio Consumidor Moderno

Na pontuação geral, por canal, todos os números foram maiores, com aumentos expressivos para o Chat, Facebook e WhatsApp, que saiu, em 2021, dos 33,50% para 87,45% neste ano.

A ascensão do WhatsApp como canal de atendimento

Não somente esse foi o canal com maior crescimento de melhora, disparado, mas também com maior adesão. Na média geral de formas de atendimento ao cliente, o aplicativo está presente em 86% das empresas avaliadas, à frente Facebook (75%) e do telefone (71%) — o mais tradicional canal.

“O WhatsApp deu um caldo no telefone, e sabe qual é o motivo? 154 milhões usam o aplicativo pelo menos duas vezes no dia. E funciona, porque é um aplicativo leve, que consome pouca banda, pouco dado. Muitas vezes as pessoas nem digitam nele, só usam o áudio”, argumenta Meir. “Nessa pesquisa, ele aparece forte. O WhatsApp teve uma evolução exponencial em um ano, sendo que, há três anos, ele nem aparecia na avaliação”, completa.

E vale destacar que ele também é, entre todos os concorrentes, o canal digital com maior nível de monitoramento da qualidade por parte das empresas — em especial em sua versão Business. De acordo com o estudo, mais de 80% dos clientes estão satisfeitos com o atendimento via WhatsApp.

A integração dos canais: será que já temos a omnicanalidade?

Outro ponto importante da discussão foi a compreensão de que cada vez mais o setor migra para um atendimento omnicanal mais “avançado”. Que é compreendido na criação e implementação de sistemas integrados.

“Há muita confusão sobre o que significa omnicanalidade de fato, porque não entender isso direito é uma falha grande com o cliente. E o conceito é estar disponíveis para o cliente o tempo todo, em qualquer canal, por onde quer que ele seja atendido. Omnicanalidade não é da empresa para o cliente, é do cliente para a empresa”, explica Jacques Meir.

Os dados do estudo mostram que mais de 85% dos clientes estão satisfeitos com o atendimento via multicanalidade — que não é o mesmo que omnicanalidade, mas faz parte da construção deste termo. Além disso, 89% das empresas já utiliza esse recurso para uniformizar o atendimento ao cliente.

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Avanço da multicanalidade e rumo à ascensão dos sistemas
Para José Worcman, um dado bastante interessante é que, em 2019, apenas 5% das empresas faziam uso de mais de um canal de atendimento que não fosse o telefone ou o e-mail. “Em 2022, tivemos um avanço de 33%”, explica ele. “Mesmo assim, o tempo de resposta aumentou, e como o tempo é muito precioso, vale a pena repensar o formato desse atendimento”.

Cada vez mais, ressaltou o executivo, as empresas percebem a importância do WhatsApp como canal de atendimento, mas, mais do que isso, focam em uma experiência que precisa de uma maior integração desses canais.

“Ainda falta consistência ao longo da jornada, notamos que muitas vezes o processo começa em um canal e, quando migra para outro, precisa começar de novo. O cliente já não tem mais tempo para isso”, finaliza o Worcman.