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Fonte : https://www.terra.com.br/noticias/inteligencia-artificial-impacta-o-varejo-e-pode-movimentar-us-7-bi-em-2022,920ead5fbd02ff22aae4caf6145ffbed9vs6i79k.html
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Fonte : https://www.em.com.br/app/noticia/politica/2021/09/26/interna_politica,1309032/inteligencia-artificial-entra-na-pauta-da-camara-e-do-senado.shtml
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Fonte : https://www.consumidormoderno.com.br/2021/09/24/compras-internacionais-e-commerce/
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Fonte : https://www.consumidormoderno.com.br/2021/09/15/expectativa-cliente-ofertas-digitais/
A varejista Magazine Luiza anunciou em plena pandemia de covid-19 e crescimento acelerado do e-commerce a chegada ao estado do Rio de Janeiro com 50 lojas físicas até o fim deste ano. A estratégia cheia de marketing, com direito a parceria com a cantora Anitta, foi explicada na última quarta-feira, 30.
O Rio de Janeiro é o segundo maior mercado de varejo do Brasil, com cerca de 15% de participação no total. Para o Magalu era, portanto, um dos últimos mercados brasileiros relevantes nos quais ainda não havia presença.
“Entrar no Rio de Janeiro sempre foi um desejo da empresa, mas era preciso fazer isso de forma relevante e responsável. Nos últimos meses, enxergamos essa oportunidade com a oferta de pontos importantes por um custo que consideramos adequado”, afirma a diretora de marketing do Magalu, Ana Paula Rodrigues.
É preciso considerar ainda que o Magalu abriu o mesmo número de lojas em São Paulo em 2008, quando a digitalização não era como agora. Segundo a executiva, entrar com esse grande número de lojas físicas faz parte do modelo de plataforma multicanal.
“Além de serem pontos de venda e de contato com o cliente, as lojas físicas funcionam como pontos de distribuição de produtos do e-commerce, fazendo com que a entrega final seja mais barata e mais rápida. Hoje, 50% das entregas do Magalu são feitas em até um dia”, afirma.
Há cerca de dez dias, o Magalu anunciou a entrega em até uma hora em 11 cidades brasileiras: Aracaju; Belém; Campina Grande (PB); Fortaleza; João Pessoa; Maceió; Recife; Ribeirão Preto (SP); São Paulo; Salvador; e Teresina. Mas outras dez localidades já estão em estudo.
A empresa confia ainda na aceleração da vacinação para melhoria da economia. “Queremos apoiar esse processo, com geração de cerca de 3.000 empregos e renda para as comunidades locais”.
Investimento no Rio de Janeiro
A companhia afirma olhar para as necessidades da cidade e fazer entregas para melhorar a vida do carioca. O Magalu fará a digitalização dos espaços públicos da cidade, com, por exemplo, reformas e disponibilização de rede Wi-Fi em grandes centros.
Mil bicicletas personalizadas da marca em parceria com a empresa Tembici, que opera o modal urbano na cidade, estarão disponíveis de forma gratuita por sete dias para os cariocas — e quem pedalar em uma bike do Magalu ainda ganha cupom de 20 reais em compras. A ação vale para os novos usuários da Tembici ou aqueles já cadastrados com contas inativas.
O Magalu ainda vai marcar presença com a reforma de ônibus do sistema BRT, que ganharão Wi-Fi gratuito, assim como os trens da SuperVia. O investimento total não foi divulgado. Mas, segundo levantamento, pode ser cerca de 100 milhões de reais, considerando que quando chegou ao Distrito Federal com a meta de ter um centro de distribuição e dez lojas físicas a empresa anunciou aporte de 25 milhões de reais.
Na quarta-feira, 7 de julho, o Cristo Redentor receberá iluminação de 50 feixes de luz para celebrar a inauguração das lojas. Com o objetivo de impactar milhares de pessoas, um calendário de novas ações que se estendem até o verão, serão divulgadas em breve. A empresa tem a companhia de entretenimento e live marketing Dream Factory como parceira nas ações.
Operação
Com a complementaridade dos pontos físicos, o Rio de Janeiro passa a contar com todo o ecossistema do Magalu. As lojas permitem que a empresa chegue mais rápido até o cliente e de forma mais barata, também nas compras online.
Ainda em 2021, as cidades fluminenses passarão a contar com o fortalecimento local da operação da Logbee, o que deve gerar oportunidade de trabalho e renda para motoristas de utilitários, carros de passeio e motos.
A chegada dos pontos físicos também permitirá que o Magalu intensifique a plataforma de marketplace Parceiro Magalu no Rio. O projeto tem contribuído para a digitalização de milhares de pequenos varejistas, até então 100% analógicos, que passam a vender pela internet para todo o país.
As lojas físicas permitem que esse pequeno seller use a rota logística criada para atender as lojas do Magalu. Além disso, as lojas podem ser usadas como ponto de entrega e coleta dos produtos.
Marketing
A empresa se uniu à Anitta e preparou uma música inédita que celebra a entrada do Magalu na região. O hit ganhou também um videoclipe em que Anitta divide o protagonismo com a influencer virtual Lu — esta não é a primeira vez que a marca aparece em um videoclipe e esteve recentemente numa produção de Alok.
O filme mostra as personalidades em lugares icônicos da cidade aproveitando produtos genuinamente cariocas como o tradicional chá gelado e o biscoito Globo, itens encontrados também no Magalu. O figurino da dupla no filme, como roupas, calçados e acessórios, também serão disponibilizados com exclusividade no super app da marca.
A Sentimental Filmes assina a produção do clipe. Com tom inspiracional, as peças publicitárias veiculadas em TV aberta reforçam o compromisso da empresa com seus principais pilares.
“Para poder fazer um lançamento de comunicação à altura do Magalu no Rio, a gente precisava de uma estratégia igualmente de peso. Nada melhor do que trazer a garota do Rio — Anitta — ao lado da garota da internet — a Lu — para juntas apresentar a novidade”, diz Daniel Schiavon, diretor executivo de criação da Ogilvy Brasil, agência parceira na criação da campanha.
Fonte : exame.com
A visão de sacolas de compras sendo chicoteadas acima de sua cabeça em esteiras transportadoras é a primeira pista de que Freshippo não é um supermercado comum.
Selecionadores em camisas pólo azul claro vasculham as prateleiras, digitalizando códigos de barras com smartphones para localizar a marca precisa de maçãs, óleo de gergelim ou mistura de especiarias que correspondem aos pedidos on-line. Depois de encontrados, os itens são colocados em uma sacola, enganchados no sistema de transporte automatizado e levados para o fundo da loja, onde bicicletas de entrega o aguardam.
Existem agora mais de 200 supermercados Freshippo como este em funcionamento na China, todos servindo como supermercados de ultra-alta tecnologia e centros de atendimento de última geração (em um raio de três quilômetros, todos os pedidos on-line chegam em 30 minutos de quando um comprador clica em “comprar”). Todos eles pertencem e são operados pelo gigante do comércio eletrônico Alibaba como parte de seu plano para assumir a liderança no que chama de “Novo Varejo”. E, à medida que os supermercados no oeste emergem dos efeitos da pandemia, Freshippo pode muito bem fornecer um plano de como eles irão reimaginar suas próprias lojas também.
Para as pessoas que preferem fazer compras na loja, existem todos os itens que você pode esperar em sua loja semanal – balcões repletos de produtos frescos, amostras de novos produtos distribuídas em bandejas por funcionários sorridentes e uma seleção de carnes e peixes e frutos do mar – mas muitos você não faria. Pegue uma lagosta, escaneie o código de barras e o aplicativo do supermercado instantaneamente fornece um resumo de onde ela veio, quando foi adquirida e até mesmo um certificado digital provando que foi cultivada organicamente. Esse mesmo aplicativo perguntará se você gostaria de cozinhá-lo no restaurante da loja, onde robôs entregam pratos e tablets fixados no final de cada mesa permitem que os clientes naveguem por filmes ou programas de TV enquanto esperam. Ou, se os clientes preferirem cozinhar em casa, pode recomendar uma garrafa de vinho branco no corredor 5 que combina perfeitamente com frutos do mar.
O conceito de New Retail foi cunhado pelo cofundador da Alibaba , Jack Ma, há pouco mais de cinco anos. Embora o Alibaba controle cerca de 80% do mercado de comércio eletrônico de US $ 3,5 trilhões da China, ele ainda queria dominar os tijolos e a argamassa – e adquirir uma fatia maior das vendas de alimentos. “Livros são fáceis, computadores são fáceis, mas bens perecíveis não são tão simples”, diz Jeffrey Towson, chefe de pesquisa da Asia Tech Strategy. “Foi o último setor a dominar. ” E o Alibaba queria ser o único a fazer isso.
A primeira loja Freshippo foi inaugurada em Xangai em 2016. Em 2018, a Alibaba tinha 64 lojas em 14 cidades. E no final de 2020, eram 246. Apenas dois anos após a abertura da primeira loja, as vendas on-line de mantimentos na China aumentaram para 32,5 por cento – em grande parte graças a este rápido lançamento, com cada loja Freshippo processando “dezenas de milhares ”de pedidos por dia, diz Guo Xulin, chefe de equipe do Freshippo Business Group da Alibaba, e “ mais de 60 por cento das vendas da Freshippo provenientes da Internet. Nossa visão para o futuro do varejo nunca foi digital versus física, mas para construir a futura infraestrutura de comércio, que se integre perfeitamente on-line e off-line”, acrescenta.
A empresa não testou esse conceito apenas com supermercados. Agora existem lojas de conveniência de alta tecnologia, pontos de coleta de café da manhã e até shoppings, diz Xulin. Mas é indiscutivelmente no setor de alimentos que o Alibaba teve o efeito mais transformador. É por isso que muitos de seus concorrentes agora estão seguindo o exemplo.
Até o final de 2021, o varejista rival JD planeja ter 49 de seus próprios SETE supermercados frescos operando na China. JD alterou o nome que dá à estratégia – chama de “Varejo sem limites” – mas é aí que as diferenças terminam.
Todas as lojas SEVEN FRESH estão equipadas com tecnologia blockchain, que permite que os produtos sejam rastreados ao longo da cadeia de abastecimento. “Se os clientes digitalizarem um código QR em alguns dos produtos, incluindo peixes do lago Chagan, leite importado e pregado, eles poderão ver todas as informações, desde a criação até o transporte”, disse o chefe da SEVEN FRESH Helson Zheng. Essa informação também aparece em “Espelhos Mágicos” digitais colocados sobre o produto.
Em algumas agências, existem carrinhos de compras robóticos que seguem os clientes usando uma pulseira de rastreamento e escaneiam automaticamente os itens à medida que são carregados na cesta. A estratégia de dados existente da JD também é entregar notificações push ou mensagens SMS nos smartphones de seus mais de 400 milhões de clientes de comércio eletrônico enquanto eles circulam pela loja. Eles podem receber um desconto na marca de papel higiênico que compram on-line ou receber uma sugestão para recarregar as lâminas que encomendaram há um mês.
E, como acontece com o Freshippo, todas as SETE lojas FRESH dobram como centros de atendimento. Isso permitiu que a JD superasse um grande obstáculo no que diz respeito à lucratividade da venda de mantimentos on-line – o recurso necessário para selecionar itens, embalá-los em sacolas e transportá-los para os clientes. Ao combinar o estoque on-line e na loja sob o mesmo teto, e acelerar as coisas com tecnologias digitais que rastreiam itens e processam pedidos on-line, ele “reduziu o custo e aumentou a eficiência”. Cada funcionário pode atender a mais de 120 pedidos por dia, diz Zheng, e a velocidade com que as prateleiras são reabastecidas também melhorou em 30%.
Como parte de seus próprios planos de expansão, em dezembro a JD também se associou à tradicional rede de supermercados Jiawanjia, na província de Hebei, equipando a loja off-line com todas as suas próprias tecnologias digitais. Ela vê isso como a maneira mais rápida de crescer, em vez de possuir e operar todas as suas próprias lojas, diz Zheng. “Este modelo de capacitação é um dos métodos de expansão mais importantes para SEVEN FRESH daqui para frente”, diz ele.
Tanto o Alibaba quanto o JD dizem que a pandemia provou ser um grande impulso para os negócios. Nas lojas Freshippo que estão instaladas e funcionando há mais de um ano, houve um crescimento de “dois dígitos alto”, diz Xulin. “Quando a Covid-19 surgiu pela primeira vez, muitas comunidades foram fechadas e os consumidores não tinham como ir às lojas físicas para suas compras regulares de alimentos frescos”, acrescenta Zheng. “Durante este período, o desempenho do SEVEN FRESH aumentou significativamente. ”
E isso é apenas uma amostra do que pode estar por vir, diz Towson. “Eventualmente, os consumidores nem saberão a diferença entre on-line e off-line. Você caminhará pelo corredor do supermercado, conversando com o assistente de IA em seu telefone enquanto ele sugere itens. Você vai buscar os tênis que comprou on-line no início do dia. Você transmitirá um filme na mesma plataforma em que eles cozinham sua comida na loja. Tudo será uma experiência. Esta é apenas a primeira iteração e é bastante atraente.
“Essas lojas estão evoluindo rapidamente”, acrescenta, “e o objetivo número um é transformar a experiência de atendimento ao cliente de forma que todos os outros supermercados agora pareçam obsoletos”.
Tudo isso pode ser motivo de reflexão para os supermercados do Reino Unido que procuram uma vida além da pandemia. O bloqueio mais do que dobrou os pedidos de compras on-line durante 2020 e esse crescimento parece que deve continuar. O que deixa os merceeiros tradicionais com decisões estratégicas a tomar. Como eles podem atender aos pedidos on-line e ao mesmo tempo manter a lucratividade? E como eles podem fazer melhor uso de suas extensas propriedades de tijolos e argamassa? Parece que a China e sua marca exclusiva de supermercados de alta tecnologia podem ter as respostas.
Fonte : wired.co.uk
Segmentos on-line, farma e alimentar se destacam.
O setor de varejo – especialmente nos segmentos on-line, farma e alimentar – está no processo de crescimento, em que as empresas que atravessam o atual momento ganham fôlego com o comportamento do consumidor, favoravelmente alterado durante a crise. É o que aponta uma pesquisa feita pela KPMG analisando quatro possíveis padrões de retomada dos 40 principais setores da economia brasileira, após um ano do início da pandemia da Covid-19.
Nesta terça-feira, dados da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostraram que o varejo brasileiro teve alta de 1,8% de março para abril deste ano. O crescimento veio depois de uma queda de 1,1% observada na passagem de fevereiro para março. Essa é a maior alta para o mês de abril desde 2000.
Entre os principais desafios para o segmento apontados pelo relatório da KPMG, as medidas de restrição de circulação ainda vigentes transformaram profundamente os hábitos dos consumidores, que seguem preocupados com segurança. Com isso, o varejo on-line ganhou protagonismo e tornou-se alternativa ao fechamento das lojas. Também por essa razão, tornou-se fundamental reavaliar os meios tradicionais e consolidar novos modelos de omnichannel (estratégia entre canais que pode melhorar a experiência do usuário).
“A pesquisa apontou que o consumo de artigos essenciais permanece em alta, enquanto o comércio digital surge como solução para a continuidade dos negócios. Nesse cenário, o e-commerce consolidou-se como resposta ao fechamento das lojas, sendo que muitos comerciantes incorporaram o canal digital em definitivo”, analisa o sócio-líder do segmento de varejo e líder de Clientes & Mercados da KPMG para as Regiões Norte e Nordeste, Paulo Ferezin.
Com relação às tendências para o setor de varejo, o relatório apontou que planejamentos plurianuais devem incorporar modelos mais flexíveis e de curto prazo. Decisões operacionais deverão ser mais direcionadas e embasadas por análise de dados em tempo real, com uso de inteligência artificial. O relatório indica mais alguns tópicos prioritários:
O relatório da KPMG traz informações relevantes e um balanço sobre como as empresas vêm respondendo aos desdobramentos desde o início da crise, indicando quatro padrões de retomada para os setores. De acordo com a pesquisa, podem ser consideradas em processo de crescimento, as empresas que escalam o pós Covid-19 com o comportamento do consumidor favoravelmente alterado durante a crise.
No retorno ao normal, essas organizações são vistas como essenciais. No terceiro estágio, intitulado no relatório como “transformar para emergir”, estão as empresas que se recuperarão, mas ao longo de um caminho prolongado, exigindo reservas de capital para resistir e transformar modelos operacionais e de negócio. Por fim, em reiniciar, essas organizações lutam para se recuperar da Covid-19 devido à demanda permanentemente reduzida por ofertas, capital insuficiente para evitar recessão prolongada ou má execução da transformação digital.
“A análise destaca que líderes de diferentes mercados têm buscado enfrentar esse momento com resiliência, informação e planejamento estratégico, de modo a antecipar possíveis entraves e obstáculos e, assim, obter os resultados esperados mesmo em um período complexo e desafiador. O estudo aponta as especificidades dos setores abordados, incluindo as tendências, as medidas que as empresas têm adotado para mitigar os reflexos do atual cenário, os principais desdobramentos observados neste último ano, as lições aprendidas e os riscos inerentes aos mercados”, finaliza o sócio de clientes e mercados da KPMG no Brasil e América do Sul, Jean Paraskevopoulos.
Fonte : mercadoeconsumo.com.br
