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Compras internacionais: o mercado que avança tão rápido quanto o e-commerce no Brasil

O setor de importados no e-commerce teve aumento de 63% no número de acessos em comparação com 2020.

A experiência das compras internacionais mudou. Se antes eram predestinadas a aventureiros, posto que as entregas ocorriam com meses de espera e em um processo não muito seguro, hoje elas já são uma realidade bem popular do e-commerce por aqui, cada vez mais frequentes e expansivas para diversos marketplaces — não mais tão presas a e-commerces chineses, por exemplo.

Com um avanço da digitalização acelerada pela pandemia, as distâncias “se encurtaram”. Bem, não exatamente no mapa, as quilometragens seguem as mesmas, mas virtualmente falando, os processos seguem bem mais rápidos: encomendas que antes levariam cerca de três meses para embarcarem no território brasileiro hoje levam entre 7 e 15 dias. Todo o sistema de entregas está mais do que favorecido ao comércio internacional, uma vez que as redes sociais — especialmente o TikTok — lançaram essas compras como nova tendência.

Essa popularização está tão frequente que já bastante mensurada em dados. Segundo o Relatório Setores do E-commerce no Brasil, realizado pela agência Conversion, o setor de importados teve um crescimento de 63% no número de acessos de 2020 para cá. Em agosto, a categoria registrou incríveis 156 milhões de buscas.

“Em um cenário de restrições orçamentárias, de escassez de produtos e preocupações em relação às compras presenciais, os consumidores mostram maior inclinação a experimentar produtos de marcas importadas, incluindo as asiáticas, que, muitas vezes, apresentam preços bem atraentes aos olhos dos brasileiros”, explica Diego Ivo, CEO da Conversion.

A importância das plataformas asiáticas para o mercado de compras internacionais

É verdade que as plataformas asiáticas de fato foram o grande impulsionador do aumento de busca pelo e-commerce internacional. Sem elas, não apenas a logística seria mais bem encarada por aqui, como também a cultura da compra do exterior. Para se ter ideia da força dessas plataformas no Brasil, o relatório da Conversion mostra que somente a AliExpress e a Shopee somaram, juntas, mais de 67% de todo o tráfego.

E para quer essas entregas aconteçam em um tempo muito mais curto, a parte logística também está bastante avançada. “Estamos ampliando o número de parceiros logísticos que atuam em conjunto com o AliExpress e disponibilizando tecnologias de logística desenvolvidas por nosso grupo para oferecer uma experiência superior em entregas”, explica Yan Di, country manager da AliExpress para o Brasil. “São 5 voos fretados semanais, para que o tempo entre o dia em que você apertou o botão “comprar” em seu app e a data em que o produto chega ao Brasil nunca leve mais que 7 dias”, completa ele.

De acordo com DiegoIvo, a justificativa para tamanha conquista do mercado está altamente relacionada a preços menores, variedade de produtos, tecnologias avançadas, logística eficiente e soluções locais de pagamento. “Sem contar que a China, país que lidera esse tipo de crescimento, é o maior mercado digital do mundo”, destaca. “Na corrida de quem oferece o preço mais baixo, o e-commerce asiático é páreo duro na disputa”, completa.

Uma reestruturação do setor no Brasil

Embora as plataformas asiáticas tenham dado todo esse impulso, outros marketplaces fora da Ásia também ganham muito destaque. De acordo com o relatório, 32,5% de todo o tráfego do setor foi para a Amazon. A big tech hoje já comercializa uma série de produtos internacionais provindos de todo o mundo e tem, entre eles, uma imensa parcela de vendas com frete gratuito para membros da Amazon Prime.

“Nosso foco é tornar as fronteiras imperceptíveis para nossos clientes, proporcionando aos consumidores brasileiros uma experiência positiva de compra internacional com ampla seleção de produtos, maior velocidade de entrega e forma de pagamento facilitada. Com essa modalidade, conseguimos disponibilizar milhares de produtos internacionais com uma redução em mais de 40% no prazo de entrega quando comparado com outras modalidades de envio internacional que tínhamos antes na Amazon.com.br”, explica Tiago Abel, Líder de Operações de Varejo da Amazon Brasil.

A logística da empresa, vale dizer, também mudou dos últimos anos para cá. São 10 centros de distribuição nos principais estados brasileiros, dos quais cinco estão em Cajamar (São Paulo), um em Betim (Minas Gerais), um em Nova Santa Rita (Rio Grande do Sul), um em Cabo de Santo Agostinho (Pernambuco), um em Santa Maria (Distrito Federal) e um recém-inaugurado em São João do Meriti (Rio de Janeiro).

E, embora ainda não tenham atingido a porcentagem das asiáticas ou de uma das maiores big techs de varejo do mundo, outras lojas de grande importância no varejo brasileiro também têm adentrado o mercado internacional com bastante sucesso. É o caso da Magazine Luiza, Submarino, Mercado Livre e Lojas Americanas, outra gigante por aqui que também tem inovado no setor.

Em 2019, a empresa Lojas Americanas criou o Americanas Mundo, uma operação cross border da Americanas S.A. São mais de 50 milhões de itens importados de diversos países, especialmente China, Estados Unidos, Canadá, Nova Zelândia, Uruguai e alguns países da Europa também. De acordo com a plataforma, nos 18 meses de pandemia houve um boom de vendas dessa categoria.

“No primeiro trimestre que 2021, a categoria de produtos internacionais cresceu mais de 100%, em relação ao mesmo período do ano anterior. Na Black Friday de 2020, por exemplo, o item mais vendido foi da Americanas Mundo, que durante o pico da operação no evento alcançou 50% de participação nas vendas do e-commerce da Americanas”, comenta a empresa à imprensa. “Em maio de 2021, a Americanas S.A. ampliou a operação de entregas internacionais com cinco voos semanais de Hong Kong para Guarulhos. Deste modo, o prazo máximo de entregas caiu de 21 para menos de 11 dias para produtos de diversas categorias”, completa.

A experiência de compra internacional

Embora o mercado já tenha entendido que houve aumento no setor internacional, os motivos que o levam a esse aumento ainda são explorados. A Conversion, além do relatório de e-commerce, também realizou uma pesquisa on-line com 400 brasileiros de todas as classes sociais e regiões do país para entender as principais motivações que levam os brasileiros a comprar produtos internacionais.

Na pesquisa, 80% dos entrevistados consideram o preço como o principal motivo para a compra desses produtos, 46,75% estão atentos ao custo-benefício e 39,50% ao custo do frete. A experiência, portanto, gira em torno desses principais aspectos também.

E a navegação nos aplicativos também faz toda a diferença nesse setor. É algo bastante planejado pela estratégia de user experience (UX): indicar o tempo estimado de entrega em uma interface intuitiva, fluída e agregadora do máximo da experiência possível.

Alinhada à experiência do usuário, com preços e logística cada vez mais concorrentes, o mercado de produtos internacionais cresce dia após dia no Brasil e deve conquistar, assim como o e-commerce conquistou na pandemia, novos consumidores que sequer sonhavam que um dia seriam clientes de compras do exterior.

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Como a pandemia mudou a expectativa do cliente em relação às ofertas digitais das marcas

Centralizar o consumidor na jornada de compra é a solução para uma experiência marcante e personalizada.

Uma nova pesquisa da OpenText, conduzida pela 3Gem em abril deste ano, revela até que ponto a pandemia mudou a expectativa do cliente em relação às marcas e o papel cada vez mais importante de uma experiência digital simplificada pós-Covid.

Os dados do estudo, que contou com 27.000 entrevistados, sendo 2.000 deles brasileiros, revelam que 73% dos consumidores têm mais probabilidade de comprar novamente de marcas que os tratam de forma individualizada ao invés de como qualquer outro cliente. Essa demanda por marcas para envolver os clientes como um indivíduo é espelhada na Europa: na Itália (70%), Espanha (63%), França (59%) e Alemanha (55%) e Reino Unido (62%). Já nos Estados Unidos (67%).

Além disso, 75% dos consumidores brasileiros compram apenas de marcas que os fazem sentir que entendem suas preferências, como se comunicar com eles por meio de seus canais favoritos ou fazer negócios sob medida.

A expectativa do cliente é a favorita
Mais da metade (71%) dos consumidores brasileiros desistiria de comprar novamente de uma marca por conta de uma experiência ruim. Na verdade, seis em cada dez (61%) não acreditam mais na existência de um “cliente vitalício” em 2021, sugerindo que as marcas não podem confiar na fidelidade do cliente o suficiente para se recuperar de experiências ruins.

Oferecer uma experiência sem atrito para os clientes é a chave para uma boa experiência de compra. Ao comprar produtos ou serviços online, 86% dos consumidores brasileiros afirmam que uma busca fácil é muito importante para eles. Além disso, metade (54%) prefere comprar com marcas que o site preenche automaticamente e lembra seus detalhes para a próxima compra.

No entanto, há pressão sobre as marcas para armazenar esses dados corretamente: 78% estariam até mesmo dispostos a pagar mais ao comprar de uma marca que está comprometida com a proteção de seus dados pessoais. “A crise da Covid-19 foi um catalisador dramático para a aceleração digital em todos os setores, forçando as empresas a mudar a forma como se comunicam com os clientes”, explica Roberto Regente Jr., vice-presidente da OpenText para América Latina.

“Como resultado, as expectativas do cliente também mudaram. Eles agora esperam mais das marcas – mais canais de comunicação, mais personalização e, acima de tudo, uma experiência digital mais contínua e conectada. A capacidade de fornecer comunicações ricas e ultrapersonalizadas em escala, em todos os pontos de contato e canais, agora é de missão crítica para adquirir, desenvolver e reter clientes”, afirma.

De acordo com tudo isso, Rodolfo Helmbrecht, business manager global do Anymarket – maior hub de integração de marketplaces do Brasil – relata que a companhia vem acompanhando a evolução desse movimento a fim de garantir que todos os recursos e funcionalidades estejam disponíveis para que o lojista que vende dentro destas plataformas consiga usufruir e oferecer essa experiência na ponta.

“Após a pandemia, os marketplaces vêm exigindo, cada vez dos sellers, uma reputação mínima, assegurando a experiência desejada para o seu consumidor final através de avaliações, medalhas e reputação. Tudo isso irá dizer se ele terá relevância ou não dos seus produtos na plataforma”, descreve.

A importância do digital em um mundo pós-Covid
Para 83% dos consumidores brasileiros, a pandemia mudou suas expectativas sobre o que deveria ser a oferta digital de uma marca. 44% não comprarão novamente de uma marca se sua experiência não for excelente ao comprar online.

72% agora estão mais confortáveis com negócios exclusivamente digitais como resultado da pandemia. Para mais de 7 em cada 10 (77%) consumidores brasileiros, uma experiência digital personalizada agora é vital para eles se quiserem voltar para uma marca novamente.

O relatório também revela as perspectivas do consumidor sobre as quais as organizações enfrentaram o desafio de fornecer uma experiência ideal durante a turbulência do ano passado. Sete em cada 10 (70%) dizem que marcas maiores e estabelecidas foram capazes de oferecer uma experiência digital mais agradável do que as menores durante a pandemia.

“Criar uma experiência positiva para o cliente tem tudo a ver com remover o atrito e aumentar a relevância: quanto mais relevante for para cada cliente, melhor será a experiência”, comenta Roberto Regente Jr.

“Hoje, os clientes esperam que sua jornada, desde a pesquisa de produtos até o rastreamento de pedidos, seja uma transição perfeita de uma plataforma digital para outra, mantendo uma sensação personalizada consistente – entregue em qualquer dispositivo, a qualquer momento. Para as marcas, isso significa investir em uma plataforma de experiência digital que lhes permita integrar dados, informações e ativos perfeitamente em diferentes ambientes. Sem isso, as marcas lutarão para criar e entregar as experiências coesas e personalizadas necessárias para conquistar e reter clientes”, salienta o vice-presidente da OpenText para América Latina.

O especialista ressalta, ainda, que novos processos e novas formas de relacionamento se tornam hábitos e, como tal, não devem mudar, mas serem incorporados no dia a dia dos consumidores. São processos sem retorno pela experiência e comodidade oferecidos, como, por exemplo, o internet banking.

Adaptação dos marketplaces
Munindo-se das informações descobertas pelo estudo da OpenText e pela vivência de mercado do último um ano e meio, é interessante que os marketplaces estejam não se esqueçam de dois pontos de atenção, segundo especialistas.

Estratégia holística centrada no cliente
Para Roberto Regente Jr., os marketplaces devem focar, independentemente do canal de relacionamento, produto/serviço e do momento em que estes forem consultados, em estratégias específicas para o consumidor.
Tendo o cliente no epicentro do negócio, o processo de conhecimento de seu comportamento e hábitos de consumo será transparente, tornando possível a personalização e, consequentemente, uma experiência empática. “As empresas que não se adaptarem vão enfrentar uma erosão de participação de mercado e consequente queda em resultados”, explica.

Qualidade nos processos
No pós-pandemia, existem muitos varejistas que se aventuraram no digital, mas ainda não estão preparados. Desse modo, para Rodolfo Helmbrecht, garantir que o seu parceiro esteja dentro do perfil desejado e consiga garantir o processo ponto a ponto, desde cadastro do produto até entrega dentro do padrão desejado pelo canal, é algo de extrema importância. Afinal, é a reputação do marketplace que está em jogo.

“O varejo mudou e as empresas que já estavam no processo de digitalização começaram a surfar essa onda. Começa a ocorrer um distanciamento de alguns grandes players no mercado, enquanto companhias que iniciaram esse processo durante a pandemia precisam investir em energia e recursos para acompanhar as tendências de mercado, como a ideia de se tornar um marketplace. No Anymarket, por exemplo, a busca por lojas on-line que possuem esse desejo, com objetivo de oferecer um maior sortimento de produtos ao seu cliente final, dobrou em 2021”, conta o business manager global da organização.

Na prática: as iniciativas do Dafiti Group para encarar a nova era
Em março de 2020, quando a covid-19 se instaurou no Brasil, muitos negócios tiveram de se reestruturar. E com o Dafiti Group (Dafiti, Kanui e Tricae) não foi diferente. Contudo, a companhia focou na expectativa do cliente e em adaptar ações de impacto direcionadas para seus principais públicos, o que permitiu avançar no posicionamento de se tornar cada vez mais uma plataforma de moda on-line com as melhores soluções para seus clientes e marcas parceiras.

“A aposta em nosso modelo de marketplace se intensificou, oferecendo conveniência de compra ao nosso cliente e um portfólio de marcas ainda mais abrangente e diversificado, estoques com maior disponibilidade de itens e os melhores preços do mercado. No primeiro semestre, o destaque esteve nas condições especiais de entrada para pequenos e médios sellers – que ainda não atuavam em ambiente digital – capacitando essas marcas a se conectarem a milhares de usuários que acessam a plataforma diariamente. Nos últimos meses do ano, a iniciativa se somou à entrada de marcas relevantes do mercado para que o cliente pudesse encontrar a melhor curadoria de moda”, afirma Alan Kraus, CCO do Dafiti Group.

Segundo a organização, a conveniência é um dos principais pilares da experiência digital. Isso significa ter variedade e diversidade em tudo, sendo a experiência de compra fluída o mais importante. “Nossa “regra de ouro” é a de colocarmos o cliente no centro de tudo. Cada pequena decisão é tomada para melhorar a proposta de valor para eles”, revela o profissional.

E por mais que a pandemia comece a indicar sinais de que está acabando, os investimentos na jornada do consumidor seguem em ritmo acelerado. Alguns deles são:

● Aprimoramento do Dafiti Prime – assinatura anual com acesso a benefícios exclusivos, como frete grátis sem valor mínimo de compra;
● Entregas mais rápidas incluindo novos modais, como bikes, além da coleta em casa em casos de trocas;
● Dafiti Card – cartão de crédito desenvolvido em parceria com o Banco PAN e Visa. A solução não contém anuidade e, em breve, contará com diversas vantagens, como acesso a promoções no e-commerce e cashback nas compras;
● Lançamento de um novo centro de distribuição automatizado, serviços de logística e a infraestrutura de marketplace voltados aos parceiros.

Para Alan Kraus, o cliente estará ainda mais consciente e em busca de marcas que ofereçam a ele ferramentas para se inspirar, expressar, consumir uma experiência conveniente e com ainda mais significado. Assim, juntos irão contribuir para que todo ecossistema caminhe de forma uníssona.

“Queremos nos tornar o ponto de partida da moda na América Latina, alavancando nossa plataforma e promovendo uma experiência inspiradora para nossos clientes e parceiros. Estamos colocando a nossa expertise a serviço deles: queremos apoiá-los com dados e soluções logísticas e operacionais para que nosso crescimento movimente o de toda a rede. Tanto o Brasil quanto os demais países em que atuamos na região ainda possuem um amplo potencial de crescimento para o varejo on-line de moda. E o cenário é favorável para alçar o desenvolvimento do setor a um novo patamar, finaliza o CCO do Dafiti Group.

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Magazine Luiza: o que explica a mudança de estratégia e chegada ao RJ

A varejista Magazine Luiza anunciou em plena pandemia de covid-19 e crescimento acelerado do e-commerce a chegada ao estado do Rio de Janeiro com 50 lojas físicas até o fim deste ano. A estratégia cheia de marketing, com direito a parceria com a cantora Anitta, foi explicada na última quarta-feira, 30.

O Rio de Janeiro é o segundo maior mercado de varejo do Brasil, com cerca de 15% de participação no total. Para o Magalu era, portanto, um dos últimos mercados brasileiros relevantes nos quais ainda não havia presença.
“Entrar no Rio de Janeiro sempre foi um desejo da empresa, mas era preciso fazer isso de forma relevante e responsável. Nos últimos meses, enxergamos essa oportunidade com a oferta de pontos importantes por um custo que consideramos adequado”, afirma a diretora de marketing do Magalu, Ana Paula Rodrigues.
É preciso considerar ainda que o Magalu abriu o mesmo número de lojas em São Paulo em 2008, quando a digitalização não era como agora. Segundo a executiva, entrar com esse grande número de lojas físicas faz parte do modelo de plataforma multicanal.

“Além de serem pontos de venda e de contato com o cliente, as lojas físicas funcionam como pontos de distribuição de produtos do e-commerce, fazendo com que a entrega final seja mais barata e mais rápida. Hoje, 50% das entregas do Magalu são feitas em até um dia”, afirma.

Há cerca de dez dias, o Magalu anunciou a entrega em até uma hora em 11 cidades brasileiras: Aracaju; Belém; Campina Grande (PB); Fortaleza; João Pessoa; Maceió; Recife; Ribeirão Preto (SP); São Paulo; Salvador; e Teresina. Mas outras dez localidades já estão em estudo.
A empresa confia ainda na aceleração da vacinação para melhoria da economia. “Queremos apoiar esse processo, com geração de cerca de 3.000 empregos e renda para as comunidades locais”.

Investimento no Rio de Janeiro

A companhia afirma olhar para as necessidades da cidade e fazer entregas para melhorar a vida do carioca. O Magalu fará a digitalização dos espaços públicos da cidade, com, por exemplo, reformas e disponibilização de rede Wi-Fi em grandes centros.
Mil bicicletas personalizadas da marca em parceria com a empresa Tembici, que opera o modal urbano na cidade, estarão disponíveis de forma gratuita por sete dias para os cariocas — e quem pedalar em uma bike do Magalu ainda ganha cupom de 20 reais em compras. A ação vale para os novos usuários da Tembici ou aqueles já cadastrados com contas inativas.
O Magalu ainda vai marcar presença com a reforma de ônibus do sistema BRT, que ganharão Wi-Fi gratuito, assim como os trens da SuperVia. O investimento total não foi divulgado. Mas, segundo levantamento, pode ser cerca de 100 milhões de reais, considerando que quando chegou ao Distrito Federal com a meta de ter um centro de distribuição e dez lojas físicas a empresa anunciou aporte de 25 milhões de reais.
Na quarta-feira, 7 de julho, o Cristo Redentor receberá iluminação de 50 feixes de luz para celebrar a inauguração das lojas. Com o objetivo de impactar milhares de pessoas, um calendário de novas ações que se estendem até o verão, serão divulgadas em breve. A empresa tem a companhia de entretenimento e live marketing Dream Factory como parceira nas ações.

Operação

Com a complementaridade dos pontos físicos, o Rio de Janeiro passa a contar com todo o ecossistema do Magalu. As lojas permitem que a empresa chegue mais rápido até o cliente e de forma mais barata, também nas compras online.
Ainda em 2021, as cidades fluminenses passarão a contar com o fortalecimento local da operação da Logbee, o que deve gerar oportunidade de trabalho e renda para motoristas de utilitários, carros de passeio e motos.
A chegada dos pontos físicos também permitirá que o Magalu intensifique a plataforma de marketplace Parceiro Magalu no Rio. O projeto tem contribuído para a digitalização de milhares de pequenos varejistas, até então 100% analógicos, que passam a vender pela internet para todo o país.
As lojas físicas permitem que esse pequeno seller use a rota logística criada para atender as lojas do Magalu. Além disso, as lojas podem ser usadas como ponto de entrega e coleta dos produtos.

Marketing

A empresa se uniu à Anitta e preparou uma música inédita que celebra a entrada do Magalu na região. O hit ganhou também um videoclipe em que Anitta divide o protagonismo com a influencer virtual Lu — esta não é a primeira vez que a marca aparece em um videoclipe e esteve recentemente numa produção de Alok.
O filme mostra as personalidades em lugares icônicos da cidade aproveitando produtos genuinamente cariocas como o tradicional chá gelado e o biscoito Globo, itens encontrados também no Magalu. O figurino da dupla no filme, como roupas, calçados e acessórios, também serão disponibilizados com exclusividade no super app da marca.
A Sentimental Filmes assina a produção do clipe. Com tom inspiracional, as peças publicitárias veiculadas em TV aberta reforçam o compromisso da empresa com seus principais pilares.

“Para poder fazer um lançamento de comunicação à altura do Magalu no Rio, a gente precisava de uma estratégia igualmente de peso. Nada melhor do que trazer a garota do Rio — Anitta — ao lado da garota da internet — a Lu — para juntas apresentar a novidade”, diz Daniel Schiavon, diretor executivo de criação da Ogilvy Brasil, agência parceira na criação da campanha.

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Alibaba inventou o supermercado do futuro

A visão de sacolas de compras sendo chicoteadas acima de sua cabeça em esteiras transportadoras é a primeira pista de que Freshippo não é um supermercado comum.
Selecionadores em camisas pólo azul claro vasculham as prateleiras, digitalizando códigos de barras com smartphones para localizar a marca precisa de maçãs, óleo de gergelim ou mistura de especiarias que correspondem aos pedidos on-line. Depois de encontrados, os itens são colocados em uma sacola, enganchados no sistema de transporte automatizado e levados para o fundo da loja, onde bicicletas de entrega o aguardam.

Existem agora mais de 200 supermercados Freshippo como este em funcionamento na China, todos servindo como supermercados de ultra-alta tecnologia e centros de atendimento de última geração (em um raio de três quilômetros, todos os pedidos on-line chegam em 30 minutos de quando um comprador clica em “comprar”). Todos eles pertencem e são operados pelo gigante do comércio eletrônico Alibaba como parte de seu plano para assumir a liderança no que chama de “Novo Varejo”. E, à medida que os supermercados no oeste emergem dos efeitos da pandemia, Freshippo pode muito bem fornecer um plano de como eles irão reimaginar suas próprias lojas também.

Para as pessoas que preferem fazer compras na loja, existem todos os itens que você pode esperar em sua loja semanal – balcões repletos de produtos frescos, amostras de novos produtos distribuídas em bandejas por funcionários sorridentes e uma seleção de carnes e peixes e frutos do mar – mas muitos você não faria. Pegue uma lagosta, escaneie o código de barras e o aplicativo do supermercado instantaneamente fornece um resumo de onde ela veio, quando foi adquirida e até mesmo um certificado digital provando que foi cultivada organicamente. Esse mesmo aplicativo perguntará se você gostaria de cozinhá-lo no restaurante da loja, onde robôs entregam pratos e tablets fixados no final de cada mesa permitem que os clientes naveguem por filmes ou programas de TV enquanto esperam. Ou, se os clientes preferirem cozinhar em casa, pode recomendar uma garrafa de vinho branco no corredor 5 que combina perfeitamente com frutos do mar.

O conceito de New Retail foi cunhado pelo cofundador da Alibaba , Jack Ma, há pouco mais de cinco anos. Embora o Alibaba controle cerca de 80% do mercado de comércio eletrônico de US $ 3,5 trilhões da China, ele ainda queria dominar os tijolos e a argamassa – e adquirir uma fatia maior das vendas de alimentos. “Livros são fáceis, computadores são fáceis, mas bens perecíveis não são tão simples”, diz Jeffrey Towson, chefe de pesquisa da Asia Tech Strategy. “Foi o último setor a dominar. ” E o Alibaba queria ser o único a fazer isso.

A primeira loja Freshippo foi inaugurada em Xangai em 2016. Em 2018, a Alibaba tinha 64 lojas em 14 cidades. E no final de 2020, eram 246. Apenas dois anos após a abertura da primeira loja, as vendas on-line de mantimentos na China aumentaram para 32,5 por cento – em grande parte graças a este rápido lançamento, com cada loja Freshippo processando “dezenas de milhares ”de pedidos por dia, diz Guo Xulin, chefe de equipe do Freshippo Business Group da Alibaba, e “ mais de 60 por cento das vendas da Freshippo provenientes da Internet. Nossa visão para o futuro do varejo nunca foi digital versus física, mas para construir a futura infraestrutura de comércio, que se integre perfeitamente on-line e off-line”, acrescenta.

A empresa não testou esse conceito apenas com supermercados. Agora existem lojas de conveniência de alta tecnologia, pontos de coleta de café da manhã e até shoppings, diz Xulin. Mas é indiscutivelmente no setor de alimentos que o Alibaba teve o efeito mais transformador. É por isso que muitos de seus concorrentes agora estão seguindo o exemplo.
Até o final de 2021, o varejista rival JD planeja ter 49 de seus próprios SETE supermercados frescos operando na China. JD alterou o nome que dá à estratégia – chama de “Varejo sem limites” – mas é aí que as diferenças terminam.

Todas as lojas SEVEN FRESH estão equipadas com tecnologia blockchain, que permite que os produtos sejam rastreados ao longo da cadeia de abastecimento. “Se os clientes digitalizarem um código QR em alguns dos produtos, incluindo peixes do lago Chagan, leite importado e pregado, eles poderão ver todas as informações, desde a criação até o transporte”, disse o chefe da SEVEN FRESH Helson Zheng. Essa informação também aparece em “Espelhos Mágicos” digitais colocados sobre o produto.

Em algumas agências, existem carrinhos de compras robóticos que seguem os clientes usando uma pulseira de rastreamento e escaneiam automaticamente os itens à medida que são carregados na cesta. A estratégia de dados existente da JD também é entregar notificações push ou mensagens SMS nos smartphones de seus mais de 400 milhões de clientes de comércio eletrônico enquanto eles circulam pela loja. Eles podem receber um desconto na marca de papel higiênico que compram on-line ou receber uma sugestão para recarregar as lâminas que encomendaram há um mês.

E, como acontece com o Freshippo, todas as SETE lojas FRESH dobram como centros de atendimento. Isso permitiu que a JD superasse um grande obstáculo no que diz respeito à lucratividade da venda de mantimentos on-line – o recurso necessário para selecionar itens, embalá-los em sacolas e transportá-los para os clientes. Ao combinar o estoque on-line e na loja sob o mesmo teto, e acelerar as coisas com tecnologias digitais que rastreiam itens e processam pedidos on-line, ele “reduziu o custo e aumentou a eficiência”. Cada funcionário pode atender a mais de 120 pedidos por dia, diz Zheng, e a velocidade com que as prateleiras são reabastecidas também melhorou em 30%.

Como parte de seus próprios planos de expansão, em dezembro a JD também se associou à tradicional rede de supermercados Jiawanjia, na província de Hebei, equipando a loja off-line com todas as suas próprias tecnologias digitais. Ela vê isso como a maneira mais rápida de crescer, em vez de possuir e operar todas as suas próprias lojas, diz Zheng. “Este modelo de capacitação é um dos métodos de expansão mais importantes para SEVEN FRESH daqui para frente”, diz ele.

Tanto o Alibaba quanto o JD dizem que a pandemia provou ser um grande impulso para os negócios. Nas lojas Freshippo que estão instaladas e funcionando há mais de um ano, houve um crescimento de “dois dígitos alto”, diz Xulin. “Quando a Covid-19 surgiu pela primeira vez, muitas comunidades foram fechadas e os consumidores não tinham como ir às lojas físicas para suas compras regulares de alimentos frescos”, acrescenta Zheng. “Durante este período, o desempenho do SEVEN FRESH aumentou significativamente. ”

E isso é apenas uma amostra do que pode estar por vir, diz Towson. “Eventualmente, os consumidores nem saberão a diferença entre on-line e off-line. Você caminhará pelo corredor do supermercado, conversando com o assistente de IA em seu telefone enquanto ele sugere itens. Você vai buscar os tênis que comprou on-line no início do dia. Você transmitirá um filme na mesma plataforma em que eles cozinham sua comida na loja. Tudo será uma experiência. Esta é apenas a primeira iteração e é bastante atraente.

“Essas lojas estão evoluindo rapidamente”, acrescenta, “e o objetivo número um é transformar a experiência de atendimento ao cliente de forma que todos os outros supermercados agora pareçam obsoletos”.

Tudo isso pode ser motivo de reflexão para os supermercados do Reino Unido que procuram uma vida além da pandemia. O bloqueio mais do que dobrou os pedidos de compras on-line durante 2020 e esse crescimento parece que deve continuar. O que deixa os merceeiros tradicionais com decisões estratégicas a tomar. Como eles podem atender aos pedidos on-line e ao mesmo tempo manter a lucratividade? E como eles podem fazer melhor uso de suas extensas propriedades de tijolos e argamassa? Parece que a China e sua marca exclusiva de supermercados de alta tecnologia podem ter as respostas.

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Varejo inicia processo de retomada de crescimento, aponta KPMG

Segmentos on-line, farma e alimentar se destacam.

O setor de varejo – especialmente nos segmentos on-line, farma e alimentar – está no processo de crescimento, em que as empresas que atravessam o atual momento ganham fôlego com o comportamento do consumidor, favoravelmente alterado durante a crise. É o que aponta uma pesquisa feita pela KPMG analisando quatro possíveis padrões de retomada dos 40 principais setores da economia brasileira, após um ano do início da pandemia da Covid-19.

Nesta terça-feira, dados da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostraram que o varejo brasileiro teve alta de 1,8% de março para abril deste ano. O crescimento veio depois de uma queda de 1,1% observada na passagem de fevereiro para março. Essa é a maior alta para o mês de abril desde 2000.

Entre os principais desafios para o segmento apontados pelo relatório da KPMG, as medidas de restrição de circulação ainda vigentes transformaram profundamente os hábitos dos consumidores, que seguem preocupados com segurança. Com isso, o varejo on-line ganhou protagonismo e tornou-se alternativa ao fechamento das lojas. Também por essa razão, tornou-se fundamental reavaliar os meios tradicionais e consolidar novos modelos de omnichannel (estratégia entre canais que pode melhorar a experiência do usuário).

“A pesquisa apontou que o consumo de artigos essenciais permanece em alta, enquanto o comércio digital surge como solução para a continuidade dos negócios. Nesse cenário, o e-commerce consolidou-se como resposta ao fechamento das lojas, sendo que muitos comerciantes incorporaram o canal digital em definitivo”, analisa o sócio-líder do segmento de varejo e líder de Clientes & Mercados da KPMG para as Regiões Norte e Nordeste, Paulo Ferezin.

Tendências para o varejo

Com relação às tendências para o setor de varejo, o relatório apontou que planejamentos plurianuais devem incorporar modelos mais flexíveis e de curto prazo. Decisões operacionais deverão ser mais direcionadas e embasadas por análise de dados em tempo real, com uso de inteligência artificial. O relatório indica mais alguns tópicos prioritários:

  • Modelo de negócios: Marcas precisam demonstrar propósito, sustentabilidade, engajamento social e preocupação/cuidado com o cliente. Examinar novos modelos de negócios, estratégias de canais, contratos de trabalho e parcerias existentes. Uma parcela das lojas não será mais reaberta e o foco do segmento estará nos canais digitais. Ampliação das lojas inteligentes (prateleira virtual, redução de espaço físico, cauda longa somente on-line, provador virtual);
  • Modelo operacional: Maior sinergia entre fabricante e varejo: Repensar o “custo de fazer negócios”, com automação de processos por meio de RPA (automação) e IA (Inteligência Artificial). Os varejistas precisam reconhecer que as formas convencionais de corte de custos não serão suficientes e precisarão ir além para retornar à lucratividade. Será fundamental entender e modelar a demanda em cada um dos canais, balanceando o cronograma de reabertura de lojas físicas com o avanço do comercio digital. As lojas devem passar por alteração de layout e controle de fluxo, para evitar aglomerações;
  • Mudanças de hábitos dos consumidores: Por um bom tempo as interações pessoais não serão mais as mesmas. Os consumidores não se sentirão confortáveis em retornar rapidamente para lojas físicas nem para locais com aglomerações, os canais digitais seguirão em alta, impulsionados por conteúdo de qualidade, influenciadores e promoções. Varejo de pouco contato cai no gosto do consumidor;
  • Estratégia lean: O varejo demanda muita inovação, seja em seu canal digital, seja na preparação das lojas para o conceito do Varejo Seguro. Soluções de rápida implementação são a tendência;
  • Colaboradores: Equipe de back office deve ter retorno gradual, mantendo parte do trabalho em modalidade híbrida. O vendedor digitalizado, potencializado por tecnologia digital, passará a atuar nas lojas, mantendo a segurança e o cuidado necessário;
  • Estrutura de capital: Revisão dos portfólios de lojas, categorias e sortimento, preservando resultados de curto prazo e caixa. Fortalecimento da estrutura de capital e ampliação do Capex voltado à transformação dos negócios para a “Nova Realidade”;
  • Gestão de riscos: Fortalecer e/ou implementar uma política de gestão de riscos, Governança e Gestão ESG, que permitam à companhia enfrentar cenários de crise antes vistos como impossível ou improvável.

Resposta do varejo à crise

O relatório da KPMG traz informações relevantes e um balanço sobre como as empresas vêm respondendo aos desdobramentos desde o início da crise, indicando quatro padrões de retomada para os setores. De acordo com a pesquisa, podem ser consideradas em processo de crescimento, as empresas que escalam o pós Covid-19 com o comportamento do consumidor favoravelmente alterado durante a crise.

No retorno ao normal, essas organizações são vistas como essenciais. No terceiro estágio, intitulado no relatório como “transformar para emergir”, estão as empresas que se recuperarão, mas ao longo de um caminho prolongado, exigindo reservas de capital para resistir e transformar modelos operacionais e de negócio. Por fim, em reiniciar, essas organizações lutam para se recuperar da Covid-19 devido à demanda permanentemente reduzida por ofertas, capital insuficiente para evitar recessão prolongada ou má execução da transformação digital.

“A análise destaca que líderes de diferentes mercados têm buscado enfrentar esse momento com resiliência, informação e planejamento estratégico, de modo a antecipar possíveis entraves e obstáculos e, assim, obter os resultados esperados mesmo em um período complexo e desafiador. O estudo aponta as especificidades dos setores abordados, incluindo as tendências, as medidas que as empresas têm adotado para mitigar os reflexos do atual cenário, os principais desdobramentos observados neste último ano, as lições aprendidas e os riscos inerentes aos mercados”, finaliza o sócio de clientes e mercados da KPMG no Brasil e América do Sul, Jean Paraskevopoulos.