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Magalu: a estratégia por trás do KaBum! e das mais de 20 aquisições

Empresa líder em e-commerce do país executa plano em que aquisições são ‘peças de um quebra-cabeça’ para montar um ecossistema cada vez mais abrangente de produtos e serviços.

A aquisição do KaBum!, maior plataforma de games e tecnologia do país, por cerca de R$ 3,5 bilhões é a mais nova peça do quebra-cabeça montado de maneira minuciosa e estratégica pelo Magazine Luiza (MGLU3). Desde o começo de 2020, já foram 20 aquisições. O KaBum! é a 21ª dessa lista que ainda vai crescer por mais tempo.

“Vamos continuar comprando. São peças que se encaixam de um quebra-cabeça, aquisições estratégicas, para endereçar necessidades específicas” disse Roberto Bellissimo Rodrigues, diretor executivo financeiro do Magalu, à EXAME em entrevista recente, há dois meses, sobre os planos da companhia.

“Nosso objetivo estratégico de digitalização do varejo brasileiro é muito amplo”, disse o executivo.

Sem contar o KaBum!, foram 20 aquisições nos últimos 12 meses, todas financiadas com recursos próprios originados na forte geração de caixa operacional da companhia.

Veja abaixo a lista das 21 aquisições do Magazine Luiza desde o início de 2020:

Em 2020:

1. Estante Virtual
2. Hubsales
3. Betta
4. canaltech
5. Inloco
6. Stoq
7. Aiqfome
8. GLF
9. Sinclog
10. ComSchool
11. Hub Fintech

Em 2021:

12. VipCommerce
13. Steal The Look
14. ToNoLucro
15. GrandChef
16. SmartHint
17. Jovem Nerd
18. Bit55
19. Plus Delivery
20. Juni

“Temos uma estrutura de capital sólida e uma posição de caixa líquido de mais de 4 bilhões de reais. E conti­nuamos a gerar caixa para pagar pelos investimentos”, disse Rodrigues há dois meses. A situação mais recente de caixa será conhecida no próximo dia 4 de agosto, quando será divulgado o resultado do segundo trimestre.

Uma diferença fundamental desta vez é que o Magalu decidiu lançar uma oferta subsequente de até R$ 4,6 bilhões (contando as ações adicionais) para financiar a operação.

Será apenas o terceiro follow on da Magazine Luiza desde que abriu o capital na bolsa há pouco mais de 10 anos. O último follow on foi concluído em novembro de 2019 e movimentou R$ 4,3 bilhões.

De 3 bilhões para 150 bilhões
Nos 10 anos de capital aberto, a tradicional rede de varejo do interior de São Paulo se tornou um grupo de tecnologia com 550.000 investidores (eram 20.000 nos tempos do IPO) capaz de rivalizar no território nacional com gigantes como Mercado Livre e Amazon.

O valor de mercado de 3 bilhões de reais há dez anos foi multiplicado 50 vezes, para 150 bilhões de reais. As vendas saltaram de 1,7 bilhão de reais no primeiro trimestre de 2011 para 12,5 bilhões no mesmo período neste ano.

Atualmente, cerca de 70% das receitas da companhia são obtidas por meio do e-commerce. Há dez anos, eram 10%. O objetivo é aumentar a recorrência, nome dado à frequência de compras pelos usuários. Para tanto, o Magalu ampliou o investimento para oferecer produtos de supermercados, de moda e de beleza e entrou no disputado segmento de food delivery.

O aumento da frequência de compra, por sua vez, envolve dois desafios: o tempo das entregas, estendendo às dezenas e até centenas de milhares de sellers do marketplace o mesmo prazo oferecido para quem compra os produtos diretamente do Magalu.

“Dez anos atrás, quem comprasse algum produto no e-commerce tinha de esperar cinco, seis dias ou mais. Hoje fazemos metade das entregas em até 24 horas, a partir de estoque próprio. E 70% em até 48 horas. Queremos fazer isso para nossos parceiros e mais rápido do que isso: queremos entregar no mesmo dia os produtos próprios.”

Há um mês, o Magalu anunciou a entrega em até uma hora em 11 cidades brasileiras: Aracaju, Belém, Campina Grande, Fortaleza, João Pessoa, Maceió, Recife, Ribeirão Preto, São Paulo, Salvador e Teresina.

Outro desafio apontado pelo executivo é construir o maior e mais relevante super app do Brasil. Isso passa necessariamente por adicionar novos serviços financeiros, como a conta digital e o cartão de crédito com cashback recém-lançados, que vão ampliar a fidelização do cliente e gerar mais ativação dentro do aplicativo.

Ao olhar para os próximos dez anos, Rodrigues disse para a EXAME que há um longo caminho na digitalização do varejo. “O e-commerce no Brasil ainda é uma superoportunidade. Representa cerca de 10% do varejo, enquanto em alguns países chega a 30%. O jogo está só começando”, afirma o executivo.

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Drone da DHL facilita gestão de estoque do Grupo Lego em São Paulo

Equipamento é usado para conferir e atualizar os produtos em estoque de Centro de Distribuição.
O uso de um drone da DHL para a conferência semiautomática é a nova estratégia do Grupo Lego para facilitar a gestão de estoque no Centro de Distribuição da empresa em Louveira, no interior de São Paulo. Além de tornar a conferência mais segura e precisa, a inovação tornou o processo até 96% mais ágil, segundo a empresa.

No novo modelo de conferência, um operador da DHL treinado isola a área do armazém que será verificada e posiciona o drone no solo. Esse profissional precisa ter uma habilitação para a operação do equipamento. O drone utilizado é o Phatom 4, que foi customizado para a DHL e tem uma interface com o sistema de gestão de estoque da companhia.

Por meio de um tablet, o colaborador pilota o drone pelas estruturas da área de armazenagem, escaneando com um laser os códigos de barras e tirando fotos. O objetivo é conferir e atualizar os produtos em estoque, alimentando o sistema que faz a gestão do inbound (recepção dos produtos) e o outbound (expedição para entrega). Essa sistemática, além de mais rápida, dispensa o uso de empilhadeiras e evita que colaboradores tenham que subir em alguma estrutura para acessar os espaços mais altos para o processo de contagem.

“O drone, como ferramenta para controle de estoque, é um excelente exemplo de um projeto implementado com um retorno bastante representativo para incrementar nossa produtividade e acuracidade operacional. Além disso, tem benefícios indiretos, como a redução do impacto no meio ambiente pelo uso de menos equipamentos e horas de trabalho nesta atividade”, afirma a Senior Distribution Manager Latin America do Grupo Lego, Ligia Horvath Vargas.

O CD de Louveira também tem outros projetos de inovação, como a digitalização das lideranças (que trabalham constantemente no armazém com o auxílio de tablets), um laboratório interno de inovações com impressora 3D, o uso da tecnologia RPA para automação de processos burocráticos repetitivos e a visibilidade total na cadeia de suprimentos (por meio da plataforma DHL MySupplyChain).

Drone será usado em outros países
Diante dos bons resultados alcançados em Louveira, a DHL Supply Chain está levando o drone, nos próximos meses, para mais dois CDs no Brasil e também para operações do Grupo Lego em outros países geridas pela própria DHL.

“Trabalhamos com o Grupo Lego há quatro anos no Brasil e há ainda mais tempo em outros países. Ao analisar nossos processos e padrões aqui na operação de Louveira, identificamos que a gestão de estoque era um ponto passivo de melhoria. O drone se mostrou uma alternativa simples, de menor custo e ao mesmo tempo efetiva para aprimorar a conferência de estoque”, explica o gerente-geral de Operações da DHL Supply Chain, Cleber Barcelos.

Segundo ele, em 2020 a empresa bateu o recorde de movimentação de brinquedos dos últimos quatro anos. “Essa abordagem nos ajudou a manter nossos níveis de serviço e acuracidade de estoque mesmo durante um período de grande demanda ocasionado pela pandemia”, afirma.

O executivo destaca, ainda, que um dos pilares do grupo é a preocupação com o futuro das soluções logísticas. Para isso, estimula seus líderes a buscarem soluções inovadoras. “Fica claro para o nosso grupo de executivos que devemos incentivar e investir em soluções ainda não conhecidas no mercado. Mentalidade ágil e intraempreendedorismo começam a ganhar ainda mais importância dentro das competências e habilidades exigidas”, diz.

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Pesquisa aponta que aceleração da digitalização de brasileiros atingiu seu pico e estagnou

Estudo sobre usuários de smartphones aponta queda na taxa de instalação de novos apps e estagnação de serviços de streaming.
Em 2020, a pandemia de covid-19 levou os brasileiros a testarem diferentes soluções para se adaptarem ao isolamento social e à digitalização. No entanto, os dados da pesquisa mostram que os brasileiros já começaram a encontrar os aplicativos preferidos. Em seis meses, passou de 10% para 15% a proporção de pessoas que estão há mais de 30 dias sem instalar um app. Da mesma forma, aumentou de 12% para 19% a proporção de brasileiros que não desinstalaram nenhum aplicativo no mesmo período.

Já os serviços de streaming de filmes e séries interromperam seu crescimento, que acontecia há dois anos. Entre abril de 2019 e novembro de 2020, houve crescimento de 18 pontos percentuais, mas em maio de 2021, o serviço manteve o mesmo índice anterior, de 56%. Considerando apenas quem acessa pelo smartphone, a Netflix é a líder desse segmento, estando presente em 75% dos aparelhos.

Ainda segundo o estudo, a crise econômica que o Brasil enfrenta também pode ter influenciado o crescimento dos serviços de streaming. A expectativa é de que o setor volte a crescer no ritmo observado antes da pandemia, a não ser que surja alguma empresa ou serviço que cause uma nova disrupção neste mercado.
A pesquisa entrevistou 2,1 mil brasileiros que possuem smartphone de forma on-line no último mês de maio.

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Alibaba desafia Amazon com promessa de envio global rápido

Com preço mais baixo que a concorrente americana, a empresa quer entregar produtos em 72 horas.

A gigante chinesa de comércio eletrônico Alibaba está desafiando a Amazon com a promessa de entregas rápidas da China para qualquer lugar do mundo. Segundo reportagem do Wall Street Journal, com preço mais baixo que a concorrente americana, a empresa quer entregar produtos em 72 horas para ampliar participação no mercado – os produtos de comércio eletrônico da Alibaba são mais baratos do que os da Amazon devido ao seu acesso direto às fábricas e comerciantes chineses.

As duas gigantes estão tentando conquistar o mercado global de comércio eletrônico, estimado em US $ 1,4 trilhão até 2025.

Para cumprir a promessa, a Alibaba depende de vários parceiros de transporte para economizar a manutenção de sua frota, ao contrário da Amazon. O serviço mais rápido da Amazon está disponível apenas em 21 países e envolve um plano de assinatura anual, que varia de US$ 13 na Índia a US$ 130 no Reino Unido.

Já a Alibaba entrega produtos em 190 países, e apenas alguns produtos estão disponíveis no prazo de 72 horas sem nenhuma taxa de envio. Para expandir o serviço para uma gama mais abrangente de produtos, a empresa precisa cobrar US$ 3 como taxa de assinatura.

Armazém automotizado
A entrega rápida do Alibaba está ganhando destaque nas cidades europeias. A companhia investiu em uma rede de transporte diferente, com 800 robôs em seu maior depósito na China. A empresa também está testando a entrega robótica para a última etapa da jornada para reduzir custos e tempo. A Amazon também está experimentando a entrega de drones.

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Magalu compra startup para otimização de conversão de vendas para e-commerce

O Magalu acaba de fazer mais uma aquisição: a Juni, startup de tecnologia especializada na otimização da taxa de conversão de vendas (Conversion Rate Optimization, ou CRO) para e-commerce. Com a compra, o Luizalabs, laboratório de Tecnologia e Inovação da empresa, vai ganhar sua área interna de CRO, que será formada pelo time da Juni.

Com tecnologia proprietária, a Juni tem especialistas capazes de mapear e analisar diferentes comportamentos do cliente durante todas as etapas de uma compra on-line. As novas ferramentas também ajudarão os mais de 56 mil sellers do Magalu que hoje operam no marketplace a aumentar suas vendas.

Após a aquisição, o Superapp Magalu contará com novas ferramentas baseadas em análise de dados para aprimorar a experiência do cliente, melhorar a conversão e promover o crescimento de vendas do e-commerce.

Nona aquisição em sete meses
A Juni é a nona empresa comprada pelo Magalu em sete meses. Confira, abaixo, as empresas adquiridas neste ano.

Steal The Look: Plataforma de conteúdo especializado em moda, beleza, cultura e comportamento, foi acessada por 6 milhões de usuários únicos no ano passado e é acompanhada por mais 2,5 milhões de seguidores nas suas redes sociais.

Jovem Nerd: Maior plataforma multimídia voltada para o público nerd e geek do País. Produz conteúdo sobre diversos temas da cultura nerd, entre eles cinema, séries, games, história e ciência, e que vai ao ar em seus programas NerdCast, NerdOffice, NerdBunker, NerdPlayer e Nerdologia.

ToNoLucro: Aplicativo de delivery com forte atuação em Goiás, Pará e Tocantins, presente em mais de 40 cidades e com 5 mil restaurantes cadastrados, além de cerca de 2 mil entregadores ativos. A plataforma conta com uma rede de entregadores e também gerencia pagamentos dos pedidos.

GrandChef: Por meio de aplicativos para celular e sistemas para desktop, a GrandChef possibilita a gestão completa da operação do restaurante, incluindo o controle de pedidos online e offline e a integração com plataformas de delivery, além da gestão financeira e controle de estoque.

Plus Delivery: Plataforma especializada no delivery de diversos tipos de comida, está presente em mais de 30 cidades e é uma das líderes de entregas de comida no Estado do Espírito Santo. Processa, por mês, aproximadamente, 250 mil pedidos.

VipCommerce: Plataforma de e-commerce com foco no varejo de alimentos, cria lojas digitais para desktop, celular e aplicativos para supermercados, e oferece ainda tecnologia de gestão de estoques. Ao todo, a empresa oferece tecnologia para mais de 100 redes de supermercados.

SmartHint: Empresa de busca inteligente e de recomendação de compra para e-commerce que desenvolve tecnologia que eleva a experiência de compra online e auxilia o cliente a encontrar o que precisa, aumentando a conversão de vendas no e-commerce.

Bit55: Plataforma de tecnologia para processamento de cartões de crédito e débito na nuvem do Banco BS2, possibilita que cartões sejam emitidos e disponibilizados para uso em minutos. A compra foi aprovada nesta semana pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

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Ecossistemas invadem o varejo tradicional

Conheça o modelo de negócio que já opera em 1,3 milhão de lojas na China.
Muitos ainda se perguntam se as lojas independentes terão espaço entre os gigantes e faz sentido a dúvida, uma vez que esse formato de negócio fica pressionado pelos gigantes do setor com maior poder negociação, musculatura, produtividade e infraestrutura.

Na visão de Ecossistemas de Negócios da gigante Alibaba, essas lojas fazem parte da sua estratégia para ampliação do seu espaço no setor de consumo e varejo. A empresa lançou em 2018 uma iniciativa batizada de Ling Shou Tong (LST, em uma tradução livre “varejo integrado”). Trata-se de um conjunto de soluções desenhado para que varejistas pequenos e independentes – chamados também de lojas Mom & Pop – possam ser rapidamente digitalizados, ganhem infraestrutura dos gigantes varejistas e possam competir de igual para igual com tais empresas.

Nesse primeiro momento, a iniciativa está focada nos mais de 6 milhões de lojas de conveniência independentes espalhados por todo o país. Desde o lançamento do LST, o Alibaba já alcançou a marca de 1,3 milhão de lojas usando seu sistema, o que representa um sexto do mercado, aproximadamente.

O conjunto de soluções, também apelidado de Digitalization in a Box (digitalização em uma caixa), é uma plataforma na nuvem (desenvolvida nos últimos dez anos e testada na sua rede de supermercados Hema) na qual os varejistas tradicionais podem utilizar os sistemas do Alibaba para gerir integral ou parcialmente seus negócios. Dessa forma, eles passam a ter acesso a toda a infraestrutura e podem equiparar forças com os gigantes do varejo.

Ao adotar o LST, essas lojas independentes passam a ter as seguintes competências ao seu dispor:

Dados e inteligência: a plataforma permite que os proprietários de lojas tenham acesso a relatórios completos de gestão, sugestão de ações e retorno esperado por elas. Uma dessas funções é a sugestão de sortimento de acordo com o perfil da loja e da população do seu entorno.
Omnicanalidade: a loja passa a ter integração completa com as soluções digitais do Alibaba, como identificação do consumidor usando o mesmo app e login do Alibaba, acesso aos meios de pagamento e pagamento com um clique, programas de fidelidade, e-commerce, acesso à rede logística para entrega na casa do consumidor, visibilidade na internet, etc.
Experiência do consumidor: o consumidor pode usar a sua conta/app do Alibaba (praticamente todos os chineses com um smartphone no bolso têm uma conta na empresa) para interagir com a loja, podendo receber ofertas customizadas 1:1, cupons e sugestões de compras. A loja, por sua vez, tem acesso a um sistema de CRM para se comunicar com esses consumidores, customizar e fazer o push de ofertas.
Pricing: o sistema também faz uma sugestão de estratégia de preço por categoria e orientações de oportunidades de mudança de preço por SKU para maximizar a maior venda/margem.
Gestão: a plataforma e nuvem oferece um sistema completo de gestão da loja com funções para o back e frontoffice.
Compras: o Alibaba possui um enorme poder de negociação com os fornecedores, não apenas pelo volume de compras que fazem, mas também pelo domínio dos dados e do canal de acesso aos consumidores. Consegue, assim, preços imbatíveis e muito mais competitivos que as lojas independentes, que não têm poder de negociação e precisam se abastecer em distribuidores locais ou em atacados. Em vez de ter de lidar com algumas dezenas de fornecedores, as lojas podem fazer suas compras diretamente na LST e o Alibaba usa toda a sua infraestrutura logística para entregar as mercadorias compradas diretamente nas lojas independentes em D+1 para itens de giro mais rápido e de D+2 para itens de giro menor. Esse acesso de compra de mercadorias a um preço muito mais baixo é um dos principais fatores de atração para converter as lojas independentes.
Abastecimento: a gestão do estoque e abastecimento é uma atividade que toma muito tempo das lojas independentes, portanto a LST oferece um sistema de monitoramento do estoque, sugestão de reabastecimento, opção de abastecimento automático e previsão de sazonalidade futura.

O acesso e uso da plataforma é gratuito para as lojas e o Alibaba usa uma estrutura de parceiros regionais que cuidam da captação de novas lojas clientes, da instalação, treinamento e manutenção dos sistemas, em contrapartida esses parceiros recebem uma comissão das compras que as lojas realizarem dento da LST. O Alibaba alega que em média o aumento de vendas das lojas é de 30%.

As indústrias também veem valor nessa operação, uma vez que agora podem estar conectadas com essas lojas antes inacessíveis e que não eram atendidas diretamente por elas nem por seus distribuidores diretos por causa do seu baixo volume de vendas. Com o LST, a indústria passa a ter um canal de comunicação direto com elas, o que possibilita o desenvolvimento de campanhas coordenadas e pulverizadas em todo o país. Além disso, o LST permite que a indústria identifique pontos de venda que tenham sinergia com suas marcas e produtos, mas que ainda não os vendem ou que têm venda inferior ao esperado. Já são mais de 3.500 fornecedores integrados no LST.

É uma estratégia ambiciosa e ousada do Alibaba que permite aumentar o volume de negócios dentro da sua plataforma, impulsiona a venda dos inúmeros serviços do seu ecossistema (serviços financeiros, por exemplo), garante presença da empresa no varejo físico e em regiões/cidades que estavam fora do seu alcance. Além disso, é existe o volume enorme de dados que passam a ser de propriedade da empresa e que permitem entender e rastrear o comportamento do consumidor online e agora também off-line, assim como a massa de novos clientes que passam a usar a plataforma.

E no Brasil?
A Nestlé é uma das indústrias que usa o LST na estratégia de comunicação e distribuição.
Os principais Ecossistemas de Negócios em operação no mercado brasileiro já caminham com iniciativas convergentes com o tema deste artigo, ou seja, estão desenvolvendo uma robusta estrutura de tecnologia, know-how e infraestrutura que possibilita a conexão de outros varejistas no seu ecossistema.

O Magalu, por exemplo, anunciou há pouco tempo que ambiciona ser o “sistema operacional do varejo brasileiro”, ou seja, a visão é não ser apenas um varejista ou um marketplace, mas sim atuar provendo soluções digitais e físicas para todo e qualquer varejista no Brasil. A empresa investiu pesado nos últimos cinco a dez anos estruturando sua tecnologia, desenvolvendo sua infraestrutura, sua logística, digitalizando seus processos, estruturando seus dados, construindo APIs para poder se abrir ao mercado e aos demais varejistas.

A Via (antes Via Varejo) também segue na mesma linha e recentemente anunciou que irá oferecer/vender serviços de logística para empresas concorrentes. O Mercado Livre, por sua vez, também se abre cada vez mais para parceiros de varejo se conectarem no seu ecossistema e anunciou, em junho, a parceria logística com o GPA.

Outro exemplo marcante é o da Amazon Brasil e Global, que se destaca por investir mais em tecnologia do que todos os seus concorrentes diretos somados. A empresa passou a disponibilizar e vender parte da sua infraestrutura para o mercado e para concorrentes. O serviço de processamento em nuvem que foi criado para suportar o marketplace da empresa, por exemplo, se abriu para o mercado e hoje a internet global roda dentro da Amazon e serviços como Netflix rodam inteiramente na AWS, que globalmente representa algo como 15% das receitas da empresa (mas já contribui com mais de 60% do lucro da companhia).

Impactos nas dinâmicas de consumo e varejo
É indiscutível que o mercado está passando por profundas transformações com a rápida mudança de hábitos dos consumidores e o aumento exponencial da concorrência em um mercado onde não existem mais barreiras da competição e todos competem com todos. Os gigantes claramente travam uma guerra pelo primeiro lugar e para garantir seu protagonismo em uma nova corrida do ouro digital. Já os independentes nunca estiveram tão pressionados pelo contexto e mercado e pela crescente concorrência. Por outro lado, o acesso a ferramentas de gestão está mais acessível do que nunca. Suportada pelos movimentos recentes no Brasil e no mundo, nossa visão é que é inexorável que os ecossistemas no Brasil também irão acelerar a integração do varejo independente em seus negócios, agregando e recebendo valor desses players, na visão de que o real poder não está em se fechar, mas sim em se abrir ao mercado.

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Varejo Ganha Nova Forma -Brasil Terá 110 Mil Lojas Autônomas em 2025

O varejo brasileiro tem vivido um novo cenário relacionado a autoatendimento e tecnologia com a ascensão das lojas autônomas, que vão além dos terminais de self-checkout ou sistemas de Scan&Go já oferecidos nos supermercados. Até 2025, cerca de 110 mil lojas desse formato devem operar em todo o país. De acordo com dados apurados pelo Jornal Giro News junto a nove redes, serão, no mínimo, 109.843 lojas autônomas em funcionamento – para efeito de comparação, o setor supermercadista fechou 2020 com 91.351 unidades, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abras). A expansão será conduzida por dois setores: startups que viram este mercado como oportunidade na pandemia, com o isolamento social, e supermercadistas que entraram na onda do novo formato de varejo.

A Loja Vai Até o Consumidor
Um dos principais espaços que receberam as lojas autônomas foram os condomínios residenciais, que foram os alvos de startups como SmartStore, que tem 170 unidades em funcionamento e pretende alcançar 2 mil até 2025; Nutricar, com 165 pontos em operação e meta de 1.000; e Minha Quitandinha, que tem 25 minimercados e quer chegar a 800 em 2025. Já a Onii mira 5.000 operações no Brasil em 2025, contra 185 atualmente. Para a expansão, a startup também criou uma versão móvel, com vendas a bordo de kombis. Por sua vez, a Zaitt, que atua no segmento desde 2019, tem sete lojas de rua abertas e meta de 500 operações até o final de 2023. Para ampliar sua atuação nesse mercado, o market4u adquiriu a Numenu. Com 1.502 lojas abertas, o objetivo é atingir 10 mil unidades em 2021 e 100 mil em 2025. A projeção inicial do market4u, de atingir 200 mil lojas em 2025, conforme revelado com exclusividade para o Jornal Giro News, foi atualizada e a meta ficou para 2028.

Supermercadistas Evoluem Autoatendimento
Já as redes supermercadistas que passaram a investir em lojas autônomas são Carrefour, com atuação nacional, Enxuto, presente no interior de São Paulo, e Hirota, que atua na capital paulista. O Carrefour possui duas lojas autônomas em São Paulo – em coworking e condomínio residencial – e tem planos de expansão para outras praças ainda em 2021. Já o Enxuto, com duas unidades em condomínios, pretende chegar a 77 lojas até o final de 2025. Por fim, o Hirota prevê que o modelo Hirota em Casa, focado em condomínios, atinja 464 lojas em 2025, com 100 aberturas por ano – hoje, são 64 pontos em funcionamento. Automatização e conveniência são algumas das principais características do modelo, visto que o sortimento é voltado a compras rápidas e toda a jornada de compra é feita pelo celular, desde a liberação da porta até a finalização do pagamento.

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Compra em grupo, live commerce e consumidor menos leal são tendências na China

Relatório Anual de Compras da China é feito pela da Bain & Company em colaboração com a Kantar Worldpanel.
O consumidor chinês está menos leal a marcas, mais preocupado com preço – se dispondo até a fazer compras em grupo se isso garantir boas ofertas – e adepto às novas tecnologias de venda, como o live commerce. Essas tendências são apontadas na 10ª edição do Relatório Anual de Compras da China, Vol I, feito pela da Bain & Company em colaboração com a Kantar Worldpanel.

A Bain e a Kantar analisaram as 26 categorias que abrangem os quatro maiores setores de bens de consumo: alimentos embalados, bebidas, cuidados pessoais e cuidados domésticos. A pesquisa também analisou outras 19 categorias para formar uma visão mais abrangente do mercado.

O documento mostra que a pandemia de Covid-19 teve um forte impacto nos hábitos de compra dos consumidores chineses em todas as categorias e mudou a maneira como os indivíduos gastam seu dinheiro.

Após uma queda no primeiro trimestre de 2020, os gastos com bens de consumo de giro rápido, como alimentos embalados, bebidas e artigos de higiene pessoal, se recuperaram no segundo trimestre de 2020, com o crescimento de alimentos e bebidas convergindo para cuidados pessoais e domésticos. No final de 2020, o valor geral desses produtos na China havia crescido 0,5%; o maior volume compensou a deflação geral de preços no mercado. Embora algumas categorias de produtos estejam em processo de retorno às tendências pré-Covid-19, outras categorias estão sentindo um impacto duradouro que provavelmente continuará ao longo de 2021.

Até 2020, os preços caíram tanto para bebidas quanto para alimentos embalados; no entanto, o volume de alimentos embalados aumentou à medida que os consumidores estocaram durante a crise da Covid-19 e as preocupações com a escassez aumentaram os gastos com alimentos não-perecíveis. Os preços de produtos de cuidados pessoais e domiciliares também aumentaram, especialmente devido ao maior volume de compras por causa das preocupações com a higiene.

“Vimos que a Covid-19 alterou a maneira como os consumidores chineses pensam sobre por que e como compram bens de consumo de giro rápido”, explica o sócio da Bain & Company de Xangai Bruno Lannes. “Ao longo da crise, o objetivo foi manter a si e a sua família com saúde e segurança, por isso eles se concentraram na compra de produtos de forma a ajudá-los a atingir esse objetivo. Houve também um aumento na compra de bens que iriam manter a família em caso de falta de alimentos, e esses itens foram comprados a granel em todo o país.”

Comércio eletrônico e live streaming

O comércio eletrônico foi o único canal de varejo que apresentou rápido crescimento, embora as lojas de conveniência quase tenham atingido o nível anterior à Covid-19. Essa mudança para o on-line persistiu em todas as categorias em 2021 e continua a ganhar participação de mercado e penetração. O e-commerce com live streaming também mais que dobrou em 2020, liderado por roupas, produtos para a pele e alimentos embalados. Como mais consumidores tiveram que fazer compras em casa durante a pandemia, devido a questões de segurança ou bloqueios, as vendas on-line para off-line aumentaram em mais de 50%.

“O boom no varejo on-line foi uma das maiores mudanças para a indústria de produtos de giro rápido durante a Covid-19, não apenas na China, mas globalmente”, diz o diretor-administrativo da Kantar Worldpanel Greater China, Jason Yu. “Esperamos que essas mudanças continuem a prevalecer no futuro, pois os consumidores e varejistas agora mudaram seus hábitos e modelos para darem conta delas.”

Para entender o impacto total da Covid-19 nos produtos de giro rápido e o que esperar em 2021, as empresas compararam o desempenho no primeiro trimestre de 2021 com o mesmo período pré-pandêmico em 2019. No geral, o crescimento está recuperando força, mas permanece moderado.

A lenta recuperação de gastos da categoria e os ganhos modestos no primeiro trimestre de 2021 contribuíram para uma taxa de crescimento de valor de 1,6% ano a ano, mais lenta do que o crescimento de 3% alcançado dois anos antes. O valor cresceu 1,6%. O volume foi o principal contribuinte para o crescimento do valor, impulsionado por uma recuperação na frequência das viagens de compras. Enquanto isso, à medida que a pandemia diminuía na China, a diferença típica da taxa de crescimento de duas velocidades entre os setores de alimentos e bebidas em relação aos setores de cuidados domésticos e cuidados pessoais voltou.

Outra tendência que se enraizou na pandemia: compras em grupos comunitários. As plataformas da internet compram e vendem diretamente para “líderes da comunidade” que cuidam da entrega em toda a vizinhança. A nova abordagem de distribuição resultou em uma penetração de 27% no primeiro trimestre de 2021 e está se tornando tão importante que todas as principais plataformas de internet de varejo estão investindo pesado nela para se manterem conectadas aos consumidores.

As compras em grupos foram tema de artigo recente do COO da Gouvêa Ecosystem, Eduardo Yamashita, no portal Mercado&Consumo. “Este movimento (…) é só mais um exemplo do ritmo de transformação que estamos vivendo, impulsionado ainda mais pela aceleração do digital causada pela pandemia e fazendo com que mesmos os gigantes do setor se sintam pressionados e precisem se reinventar. Quem não correr provavelmente ficará para trás”, pontou.

“A Covid-19 terá implicações duradouras. Para ficar à frente, as marcas precisam reestruturar seu portfólio de produtos e marcas para melhor se adequar às condições de mercado pós-pandemia e adaptar toda a estrutura de custos para atender tanto os consumidores orientados para o prêmio quanto os orientados para o valor. As marcas precisarão administrar a tensão entre as pressões inflacionárias sobre as matérias-primas e o desenvolvimento do novo ambiente deflacionário de crescimento impulsionado pelo volume. Além disso, as marcas devem se concentrar mais no recrutamento de novos consumidores, especialmente em cidades menores”, explica Derek Deng, sócio da Bain & Company de Xangai.

Menos lealdade às marcas

O volume de marcas estrangeiras vendidas na China no ano passado caiu 4,1%, enquanto o preço médio de venda subiu 1%, segundo o relatório. Como resultado, o estudo mostra que o valor das marcas estrangeiras caiu 3,1%, contra uma queda de 0,5% para as empresas nacionais. “As marcas chinesas, auxiliadas por sua forte cadeia de suprimentos local, reagiram mais rapidamente às mudanças nos sentimentos do consumidor e capturaram mais crescimento de volume, reduzindo o preço médio de venda”, diz o relatório.

“Em geral, quando você fala sobre marcas estrangeiras, os consumidores chineses as conhecem, entendem e gostam de comprá-las e usá-las da mesma forma que gostam de comprar e usar marcas locais”, afirma Bruno Lannes. Segundo ele, os consumidores chineses estão se tornando menos leais e comprando de uma variedade maior de marcas. “O fato de ser uma marca local versus uma marca internacional pode não ser um critério tão importante. O que é mais importante é: esta é a marca certa para mim?” disse ele, destacando fatores como funcionalidade e recomendações de amigos.

O executivo resume: “No geral, as pessoas estão dispostas a gastar. É por isso que o volume está alto. Mas elas são um pouco mais sensíveis ao preço do que antes.”

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Marketplace não é Ecossistema de Negócios. Para muitos, isso é uma surpresa

Os conceitos que envolvem Ecossistemas de Negócios, pela novidade do tema, ainda não são suficientemente claros para todos que, cada vez mais, estão se familiarizando com a crescente exposição que o assunto tem tido. Essas surpresas têm decorrido muitas vezes do fato de que alguns desses ecossistemas, “semana sim, semana não, têm aquisição” – se fosse possível criar um slogan para alguns desses movimentos.

Mas para muitos, em especial os recém estimulados pela presença do conceito na mídia, a primeira e quase natural confusão é tratar como similares os conceitos de Ecossistemas de Negócios e os marketplaces. Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa, como diria a voz do povo.

De forma direta, Ecossistema de Negócios é um modelo de organização empresarial baseado na integração sinérgica de diversas frentes de atuação, apoiado em diferenciais competitivos ligados à tecnologia e ao digital e estruturado para rápido crescimento e expansão de suas diversas frentes pela potencialização gerada pelas próprias iniciativas de forma complementar.

Usualmente eles podem ter origem em empresas com atuação focada em tecnologia e no digital, como Amazon, Google, Alibaba ou Tencent, mas podem também ter origem em empresas de outros setores que incorporam a tecnologia e o digital como diferenciais competitivos em seus segmentos tradicionais de atividade e expandem rapidamente sua atuação, como Magalu, Mercado Livre, Carrefour, Via ou Vivo.

Em outra vertente, os marketplaces são plataformas de negócios e fazem parte do processo de expansão de atividades de empresas – tanto as nascidas no ambiente digital quanto aquelas de outros segmentos originais de atuação – quando decidem expandir de forma mais acelerada oferecendo seu contínuo relacionamento, informação e capacidade de ativação de negócios com sua base de clientes para outras empresas e negócios, os “sellers”. Esses passam a oferecer seus produtos, serviços e soluções para a base expandida de clientes dessas plataformas pagando um fee, ou comissão, dependendo do quanto usam da oferta modular oferecida pela plataforma de marketplace.

É básico que os Ecossistemas de Negócios ofereçam plataformas de marketplaces, potencializando sua atuação e agregando parceiros que pagam e se beneficiam dessa capacidade de geração de negócios no e-commerce. Mas os Ecossistemas são muito mais abrangentes, agressivos e inovadores em sua estratégia de expansão e incorporação de novas frentes mais ou menos sinérgicas de atuação.

E é essa ambição, rapidez de constituição e integração, potencial sinérgico e condição de gerar negócios proporcionada pelos Ecossistemas que têm feito com que as empresas que se posicionam como tal tenham uma percepção muito mais positiva representada pelo forte crescimento de seu valor de mercado.

Do que temos estudado e visto sobre os Ecossistemas de Negócios no mundo e no Brasil, alguns elementos são estruturantes e fundamentais em sua organização.

A lista básica desses elementos estruturantes deve incluir:

Base de clientes – B2B e/ou B2C – e sua atualidade e condição de ser mantida atualizada;
Capacidade de extrair dados analíticos do passado e do presente e de prever de forma sistemática o comportamento futuro dessa base, respeitadas as normas da LGPD;
Maturidade, estabilidade e nível de controle das soluções tecnológicas e digitais integradas;
Nível de serviços, confiabilidade percebida e estabilidade das soluções logísticas integradas;
Maturidade e nível de governança, cultura e gestão nos negócios envolvidos no Ecossistema;
Amplitude geográfica de atuação;
Amplitude de segmentos, categorias, canais, serviços e soluções integradas no Ecossistema;
Frequência e constância de uso dos produtos, serviços e soluções oferecidos pelo Ecossistema para seus diversos consumidores;
Maturidade das iniciativas envolvendo plataforma de serviços financeiros e arranjos de pagamento oferecida.
É inegável que a história da evolução dos modelos de organização empresarial no mundo e seu impacto na sociedade, no mercado, na concentração, no emprego e seu poder influenciador, em algum momento futuro, será dividida em AEN/DEN – Antes e Depois dos Ecossistemas de Negócios. E é instigante acompanharmos todo esse processo. Mas é alienante não avaliarmos seus impactos no presente e no futuro.

Nota: Durante o Latam Retail Show virtual, de 14 a 16 de setembro, ocorrerá em paralelo o 1º Latam Business Ecosystem Summit com uma pauta ampla de temas envolvendo conhecimento e estudo de casos relacionados a esse conceito (para informações sobre o evento, clique aqui).

Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem e publisher da plataforma Mercado & Consumo.

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Alibaba cria divisão de serviços de estilo de vida e faz mudanças na direção

Plataforma de serviços de viagens Fliggy e aplicativo de mapeamento e navegação Amap ficam sob o mesmo teto.
O Alibaba Group criou uma divisão de serviços de estilo de vida e anunciou uma série de mudanças na direção da empresa. A iniciativa faz parte dos esforços da gigante do comércio eletrônico para gerar sinergias em sua plataforma e atualizar os serviços prestados ao cliente.

Em uma carta aos funcionários, o CEO e presidente do Alibaba Group, Daniel Zhang, anunciou a formação de um braço de serviços de estilo de vida que reunirá várias empresas, entre elas a plataforma de serviços de viagens Fliggy e o aplicativo de mapeamento e navegação Amap. Yu Yongfu será o presidente da divisão de negócios recém-criada, reportando-se diretamente a Zhang. O presidente do Amap, Liu Zhenfei, e o presidente do Fliggy, Zhuang Zhuoran, se reportarão a Yu.

Yonghe Li foi nomeado CEO da Alibaba Local Services Co., que fará parte da divisão de serviços de estilo de vida. Os serviços locais incluem o aplicativo de entrega sob demanda Ele.me e a plataforma de comércio local Koubei.

O número médio diário de membros pagantes da Ele.me (plataforma de integração de serviços corporativos), cresceu cerca de 40% ano após ano durante o trimestre de março. A Amap já é o maior provedor de mapas móveis, navegação e informações de tráfego em tempo real na China. Ele aproveita a tecnologia de mapeamento digital habilitada para Big Data para alimentar os principais aplicativos móveis em diferentes setores, incluindo serviços locais, serviços de carona e redes sociais. A média de usuários ativos diários do Amap atingiu 100 milhões em abril.

Nova cadeia de suprimentos

Em outra parte do grupo, o serviço de mercearia on-line da Tmall, Tmall Supermarket, se fundirá com o negócio de comércio transfronteiriço da Alibaba, Tmall Import-Export, para formar uma nova divisão, denominada Tmall Supermarket e Import-Export.

Zhang ressaltou que essa nova estrutura ajudará a impulsionar os recursos da nova cadeia de suprimentos de varejo da empresa. A reorganização também visa garantir mais previsibilidade e confiabilidade em bens e serviços para os consumidores.

A Tmall Supermarket e a Import-Export serão supervisionadas por Alvin Liu, anteriormente o gerente-geral de Tmall Import & Export. Liu se reportará diretamente a Zhang.

Para melhorar a experiência do cliente e acelerar as respostas aos comentários do consumidor, a diretora de Risco do Alibaba Group, Jessie Zheng, também assumirá o comando da divisão de experiência do cliente como diretora de Atendimento ao Cliente. Isso permitirá que a plataforma intermediária do Alibaba opere com mais eficiência e garanta que o grupo responda ainda rápido aos clientes e ao mercado, melhorando a experiência geral do cliente .

“Reconhecemos a necessidade de nossa organização ser mais ágil neste mercado altamente competitivo e em constante mudança”, escreveu Zhang na carta aos funcionários.

Também na carta, Zhang disse que imagina que o Alibaba vai se tornar uma empresa movida por dois volantes, que ele chama de “internet do consumidor” e “internet da indústria”. Ele enfatizou a importância de pensar a longo prazo e se comprometer com a construção de recursos abrangentes e essenciais para o futuro da empresa.

“Diante de um futuro incerto, devemos ser ousados ​​em nossas suposições e meticulosos em nossa verificação. Mudanças abrangentes requerem planejamento e implementação em fases”, disse Zhang. “A progressão em direção a uma organização ágil deve começar do topo.”