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GPA lança serviços de entrega para lojistas virtuais com sua malha própria e via Correios

O GPA anunciou nesta sexta (17), o lançamento de uma plataforma de envios para os lojistas de seu marketplace.

O serviço começa com duas opções, uma operada pela malha logística do grupo e outra via Correios. Para o próximo ano, porém, a companhia passará a oferecer a possibilidade de que os lojistas virtuais armazenem produtos nos centros de distribuição do GPA. Depois, no estágio mais avançado do programa, lojas da rede serão transformadas em agências onde os lojistas poderão deixar seus produtos e os clientes poderão retirá-los. Lançado em novembro do ano passado, o marketplace do GPA tem hoje mais de 800 lojistas virtuais.

A princípio, serão dois serviços: o de Entregas e o de Postagem. No primeiro caso, a malha logística do GPA retira a mercadoria no endereço do lojista e entrega para o cliente. No segundo, o vendedor pode usar a tabela de preços da companhia, que é mais barata, para enviar seus produtos pelos Correios. Dependendo do volume do pedido e da localização, o vendedor poderá contar com o serviço de coleta dos Correios ou deverá realizar a postagem na agência mais próxima. Marcelo Arantes, Diretor Executivo de Logística do GPA, diz que isso é possível pois pelo volume de envios da empresa, a estatal concede preços menores do que quando o pequeno lojista posta mercadorias em menor escala.

A expectativa da companhia é de que os serviços diminuam em até 40% o custo do frete para os consumidores e em 25% os prazos de entrega atuais, além de possibilitar um aumento de 40% na capacidade de volume de entregas. Arantes diz que a adesão a essas opções será voluntária, mas a empresa ainda não deixou claro se, ao utilizar os serviços, o lojista terá vantagens na classificação de seus produtos nas buscas dos usuários da plataforma.

No geral, o marketplace do grupo vende produtos complementares aos oferecidos pela rede de lojas do Grupo Pão de Açúcar. Com o novo serviço de entregas via malha logística própria, Arantes afirma que será possível incluir na compra do cliente alguns produtos de lojistas terceiros, quando essa compra for no estilo “programada”, quando a entrega acontece no dia seguinte. Uma vez que o terceiro estágio do programa estiver funcionando e as mercadorias desses terceiros estiverem com o GPA, será possível fazer isso com as entregas mais rápidas, explica o executivo.

O exemplo dado por Arantes sobre complementaridade, porém, levanta questões. “Se eu tenho um salgadinho de determinado sabor e o cliente quer de outro, ele poderá complementar a compra com esse item via seller”, diz. Questionado se o GPA não poderá usar esses dados para vender por si só o que percebe que os clientes estão comprando com frequência nos parceiros, Arantes deixa a questão em aberto. “Essa é uma discussão que pode vir, mas não tivemos esse problema ainda. A maioria do nosso sortimento é complementar e está começando ainda”, diz.

A GPA Log, responsável pelos novos serviços de entregas, conta com mais de 870 lojas no País e 22 centros de distribuição e entrepostos para realizar uma média de aproximadamente 30 mil entregas por dia. Hoje, a frota do Grupo conta com mais de mil caminhões por dia em circulação para abastecer lojas e entregar os pedidos on-line dos consumidores.

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Amazon anuncia centro de distribuição no Rio de Janeiro

Varejista passa a ter 10 complexos logísticos no país; novo CD deve gerar mais de 9.600 empregos diretos e indiretos.

A Amazon anunciou a abertura de um novo centro de distribuição no Brasil, localizado em São João de Meriti, no Rio de Janeiro. Segundo a companhia, o primeiro centro do Estado irá acelerar a entrega de produtos de varejistas para clientes da região. A expectativa é que o espaço também movimente mais de 200 novos empregos diretos, e até até mil vagas temporárias em datas sazonais, como Black Friday.

Esta é a décima unidade de distribuição da empresa no país, que gera mais de 9.600 empregos diretos e indiretos em operações. Com 30 mil metros quadrados, o complexo possui área correspondente a quase quatro campos de futebol. Já os outros CDs estão localizados em São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Pernambuco, além do Distrito Federal.

“A expansão vai de acordo com nosso compromisso em contribuir para a economia onde atuamos, além de oferecer um serviço de entrega rápida e de qualidade aos nossos clientes”, ressaltou Ricardo Pagani, diretor geral de operações da Amazon no Brasil. O executivo também reconheceu o apoio do governo para a criação da nova operação.

Para Cláudio Castro, governador do Rio de Janeiro, a vinda da Amazon para o Estado reforça a valorização de empregos locais e a consolidação do potencial logístico. “É uma prioridade de nosso governo apoiar as empresas que desejam fazer negócios e, ao mesmo tempo, atrair investimentos para a geração de renda dos cidadãos do Rio de Janeiro”.

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AliExpress e Shopee avançam no país – e acirram disputa pelo e-commerce brasileiro

Com entrega veloz, jogos, lives e até Jackie Chan, marketplaces asiáticos competem com gigantes como Mercado Livre, Amazon, B2W, Magazine Luiza e Via.

Por anos, investidores, especialistas e empresas brasileiras temeram uma grande investida de companhias asiáticas no e-commerce local. O chinês AliExpress (BABA34) desembarcou em terras brasileiras há dez anos. A singapurense Shopee (S2EA34) chegou há dois anos. Até aqui, no entanto, o avanço delas havia sido lento. Ao que tudo indica, porém, esse cenário começou a mudar.

AliExpress e Shopee vêm ampliando suas atuações no país. Entre as principais novidades das empresas no Brasil estão a redução do prazo de entrega de produtos, a abertura da plataforma para lojistas brasileiros e um investimento pesado em marketing que fez até o ator Jackie Chan falar português.

Ambas tentam atacar um mercado que faturou R$ 87,4 bilhões em 2020, segundo dados da consultoria Webshoppers. Mas, mais do que o passado, elas estão de olho no potencial futuro desse mercado. Para a empresa de pagametos Visa, o volume nacional de transações no e-commerce deve chegar a R$ 171 bilhões até 2023.

Dinheiro para isso parece não faltar: por trás dessas plataformas, estão companhias gigantes. O chinês Alibaba, dono do AliExpress, tem um valor de mercado de US$ 460 bilhões. Já a singapurense Sea, dona da Shopee, está avaliada em US$ 180 bilhões, após ter feito a maior captação de recursos do Sudeste Asiático.

As estratégias para crescer
Com onze anos de atuação local, o Brasil já está entre os cinco maiores mercados do AliExpress, segundo o estudo Beyond Borders 2020. Já a Shopee, apesar de chegar ao país apenas em 2019, já alcançou o marco de app de e-commerce mais baixado no Brasil, segundo o site de monitoramento de downloads App Annie.

Para entender as estratégias que essas companhias estão adotando para crescer por aqui, é importante lembrar suas origens.

O Alibaba começou como espécie de classificados online, em 1999, e foi crescendo junto da popularização da internet na China. Seu braço de comércio eletrônico internacional, o AliExpress, surgiu em 2010 — mesmo ano do desembarque da empresa no Brasil. Como até então era focado no mercado asiático, nos primeiros anos de operações internacionais, o Alibaba teve que entender e adaptar seus serviços para o mercado ocidental.

Já a Shopee faz parte do grupo Sea, que nasceu a partir da empresa de jogos Garena. O negócio foi criado pelos chineses Gang Ye e Forrester Li em 2009. O sucesso da produtora e distribuidora de jogos permitiu que seus fundadores expandissem também para o crescente mercado de e-commerce. A Shopee foi lançada em 2015. Em 2017, as duas marcas foram unidas no grupo Sea. A holding abriu seu capital na Bolsa de Nova York (NYSE) no mesmo ano.

Jaqueline Bartzen, diretora global de engajamento com merchants no Ebanx, aponta que os e-commerces asiáticos seguem um padrão em sua expansão. Primeiro, conquistam seus países de origem. Em segundo lugar, outros países da região. O terceiro passo é atacar mercados emergentes de grande crescimento para além da Ásia – e o Brasil está entre os países mais interessantes.

Por aqui, as empresas entenderam rapidamente a importância de se adaptar ao estilo brasileiro de fazer negócios. Uma das principais particularidades locais está nos métodos de pagamentos. O AliExpress adota boletos desde 2013, e atualmente permite até pagamentos por Pix.

Tanto AliExpress quanto Shopee também estão ampliando seus investimentos no marketing no local. “Essas empresas sempre fizeram um marketing digital agressivo por aqui, focado em aparecer nos buscadores e vender mais. Agora começam a construir uma marca, inclusive no mundo offline”, diz Bartzen, do Ebanx.

A nova onda de digitalização dos brasileiros, forçada pela pandemia permitiu que esses e-commerces asiáticos também emplacassem táticas de comércio eletrônico social (social e-commerce), que fazem sucesso há anos em seus países de origem. Alguns exemplos são a gamificação e o live commerce.

Inspirada na Garena, empresa de jogos que pertence ao mesmo grupo, a Shopee criou jogos que dão moedas virtuais que são transformadas em descontos no marketplace.

Já o AliExpress criou uma plataforma só para vendas por meio de transmissões ao vivo. O AliExpress Live permite ver uma agenda de lives por idioma. As transmissões ao vivo são uma mistura de entretenimento com descontos para quem as acompanha.

Tanto a gamificação quanto o live commerce têm em comum promoverem descontos aos consumidores – uma estratégia que já está computada no modelo de negócio dos e-commerces asiáticos. Enquanto a Amazon tem um evento anual para grandes descontos, o Amazon Prime Day, a Shoppe faz mensalmente seu “Dia Shopee”.

“Os descontos são uma parte do custo de aquisição do cliente, e tanto as plataformas quanto seus vendedores dão preços menores. Geralmente são compras de impulso, inclusive de produtos que os consumidores nunca tinham procurado antes, então a estratégia de desconto se torna adequada para gerar recorrência de compra”, explica Alexandre Machado, diretor da consultoria especializada em varejo Gouvêa Consulting.

Desafios para a nova invasão asiática

Os e-commerces asiáticos estão batalhando contra alguns desafios à sua nova invasão do mercado brasileiro. O primeiro deles é o câmbio: o dólar americano se valorizou em relação ao real brasileiro nos últimos tempos. Em 2020, a moeda teve alta de 29,33% e fechou o ano cotada a R$ 5,189. Na última segunda-feira (13), fechou em R$ 5,224.

“Quando a cotação do dólar atinge um pico, as pessoas seguram seu consumo. Mas vemos que esse comportamento de compra volta para uma curva interessante em apenas alguns meses. As pessoas ainda veem vantagem ao comprar pelo e-commerce asiático”, diz Bartzen.

Para mitigar o efeito do dólar, Shopee e Aliexpress estão investindo na atração de vendedores brasileiros para a sua plataforma. O AliExpress abriu sua plataforma para os brasileiros em agosto, com taxas agressivas de 5% a 8% sobre o valor dos produtos comercializados. Como comparação, a Shopee cobra desde junho deste ano uma comissão de 12%. Antes, a taxa também era de 5%.

Atraindo sellers locais, Shopee e Aliexpress passam a competir mais diretamente com os e-commerces brasileiros. Isso tanto em termos de variedade de produtos quanto em estratégia de negócios. Mercado Livre, Amazon, Americanas S.A. (AMER3, antiga B2W), Magazine Luiza (MGLU3) e Via (VIIA3) têm hoje milhares de vendedores brasileiros em suas plataformas. Eles engordam as margens de lucro das grandes varejistas, pagando taxas para poder vender em seus sites e utilizar seus serviços de logística.

Vendedores locais também ajudam as empresas asiáticas a ter uma entrega mais veloz. Para reduzir seu prazo de entrega de produtos internacionais para até sete dias, o Aliexpress investiu em uma logística proprietária, com quatro aviões fretados que pousam toda semana no Brasil vindo direto da China. A Cainiao, empresa de logística do Alibaba, identifica diferentes compras do usuário e as reúne em um só pacote, integrando vendedores em diversos países. O processo pode ser acompanhado online pelo usuário, da separação ao embarque dos produtos.

No Brasil, o AliExpress também implementou métodos eletrônicos de checagem de pacotes para acelerar a liberação na alfândega. As entregas em solo nacional são feitas pelos Correios. O AliExpress coloca até cinco dias para essa entrega para as principais regiões metropolitanas do Brasil.

Uma logística robusta tem sido o principal investimento de outras varejistas por aqui. O Mercado Livre, maior empresa do e-commerce brasileiro, por exemplo, tem quase cem centros de distribuição (CDs) espalhados no país.

O desafio da logística reversa ainda é grande para os e-commerces asiáticos, segundo Machado. “Devolver para a Ásia pode ser um martírio, o que é um problema para produtos que precisam de um padrão, como roupas e sapatos”, diz.

Depois de preço e entrega, garantir a satisfação dos consumidores com o produto é o último desafio. O AliExpress tem um programa de garantia de satisfação: se o produto adquirido não é como descrito ou não chegou dentro da data estimada, a empresa garante reembolso dentro de 15 dias após a finalização da disputa.

Já a Shopee tem garantias de acordo com a legislação brasileira: direito de arrependimento até sete dias após o recebimento do item, e reembolso do item em caso de defeitos de funcionamento até 30 dias após o recebimento. Os e-commerces também implementaram a avaliação de vendedores, recomendando comprar com os mais bem ranqueados.

“Quando o Mercado Livre surgiu, oferecia uma experiência bem diferente da vista em e-commerces com estoque próprio, como Americanas ou Magazine Luiza: atuava apenas como viabilizador da compra e venda, sem se responsabilizar pela qualidade do produto. Mas quando começou a garantir essa qualidade e a ter uma logística reversa eficiente, o consumidor ganhou confiança em comprar. Esse mesmo caminho está sendo trilhado pelas asiáticas”, afirma Machado.

Produtos piratas
Mesmo garantindo a satisfação do consumidor, autoridades pressionam essas plataformas contra a venda de produtos falsificados. A rigorosidade ainda é um desafio, mas está em evolução. Na China, as plataformas de comércio eletrônico serão impedidas de realizar determinadas operações online e terão licenças revogadas se não endereçarem graves infrações de direitos de propriedade intelectual por quem vende em suas plataformas. Em seu site, o AliExpress afirma que “listar réplicas não licenciadas e itens sem autorização, como roupas, relógios, bolsas, óculos e outros acessórios falsificados, é estritamente proibido no site”.

A Shopee diz em seu site que “os vendedores devem fazer anúncios apenas de produtos autênticos. A venda de produtos falsificados é estritamente proibida e será excluída”. Porém, o Procon de São Paulo notificou a empresa para que ela se explique sobre a autenticidade e a origem dos produtos oferecidos aos consumidores. Até o dia 17 de setembro, a Shopee deve compartilhar com o órgão documentação atestando a regularidade comercial, fiscal e tributária das empresas parceiras cadastradas na plataforma. Ainda deverá explicar os critérios de verificação, regularidade, autenticidade e segurança utilizados.

“A demora em resolver produtos falsificados e contrabandeados só reforça a percepção de alguns consumidores de que se trata de uma ’25 de Março online’ [rua conhecida pelo comércio informal na cidade de São Paulo]. Tem o seu público, mas isso inviabiliza a venda de itens de maior tíquete”, diz uma fonte especializada em inovação no varejo ouvida pelo Do Zero Ao Topo, marca de empreendedorismo do InfoMoney.

Quem será o líder do e-commerce brasileiro?
No primeiro semestre deste ano, 42 milhões de brasileiros compraram o equivalente a R$ 53,4 bilhões pelo comércio eletrônico, segundo a pesquisa Webshoppers. O comércio transfronteiriço (cross border trade) representou quase 18% desse faturamento, R$ 9,6 bilhões, no primeiro semestre deste ano.

E enquanto AliExpress e Shopee incluem vendedores locais. Os e-commerces brasileiros também estão de olho no cross border, incluindo vendedores internacionais nas suas frentes de marketplace. A Americanas, da B2W, tem a seção Americanas Mundo. A Via, em parceria com a startup uruguaia NocNoc, inaugurou sua prateleira infinita global de produtos.

“Varejistas tradicionais aderiram ao modelo de marketplace e de ecossistema. Incluíram vendedores de diversas categorias e criam ou fazem parcerias para logística, pagamento e até inteligência artificial. Todas as empresas de e-commerce estão se reestruturando e investindo”, diz Machado.

Por mais que essas empresas estejam convergindo, suas origens são muito diferentes. Para a fonte de mercado especializada em inovação no varejo, as origens de cada e-commerce pautam suas estratégias de desenvolvimento. Nesse ponto, as asiáticas saem na frente.

“Alguns dos e-commerces chineses, como o AliExpress, nasceram como empresas de tecnologia. Não são varejistas que criaram seus braços digitais. Essa falta de amarras com modelos tradicionais dá mais flexibilidade na adoção de novos modelos de negócio, como as de experiências de social commerce“, diz.

Bartzen e Machado afirmam que os principais diferenciais dos e-commerces asiáticos no começo eram preço competitivo e variedade de produtos. Mas a diretora do Ebanx concordou que a nova experiência de compra se tornou um diferencial ainda mais importante – e mais difícil de ser replicado.

Para a fonte de mercado especializada em inovação no varejo, as varejistas brasileiras têm uma essência puramente transacional: foram criadas apenas para compra e venda de produtos, sem outras fontes de receita na concepção do seu negócio. Os players regionais mais avançados na transição de varejo para tecnologia seriam Magazine Luiza e Mercado Livre.

O “Relatório Setores do E-commerce”, publicado pela consultoria Conversion em agosto deste ano, mostrou os 15 maiores e-commerces do país em número de visitas. São eles: Mercado Livre; Americanas; Amazon Brasil; Magazine Luiza; Casas Bahia; AliExpress; Shopee; Netshoes; Extra; Pontofrio; Samsung; Elo7; Dafiti; Amazon; e Q Concursos. Assim, os players asiáticos superaram e-commerces de nicho e até algumas bandeiras dos grandes grupos de varejo, como Extra e Pontofrio.

Em faturamento, o banco Goldman Sachs estima que o Mercado Livre também tenha liderado o e-commerce brasileiro, responsável por uma fatia de 35%. Em segundo lugar está o Magazine Luiza, com 21,2%.

“É difícil falar quem vai ser o vencedor agora. O mercado brasileiro vai ter cada vez mais players internacionais, primeiro entrando cross border e depois localizando meios de pagamento, marketing e vendedores”, diz a fonte especializada em inovação no varejo.

“Vai ganhar a disputa aquela empresa que souber combinar preço competitivo ao serviço de entrega e devolução satisfatórios”, afirma Machado, da Gouvêa Consulting. “Segurança na transação, logística rápida e qualidade do que é entregue são pontos fundamentais e que se refletem nas vendas. Mas a localização também é importante nessa busca pela melhor experiência do usuário”, adiciona Bartzen, do Ebanx.

A XP Investimentos fez uma análise sobre a disputa entre esses e-commerces, publicada em maio deste ano. O relatório foi assinado pelos analistas de varejo Danniela Eiger, Gustavo Senday e Thiago Suedt.

“Esperamos ver uma competição mais acirrada em 2021, uma vez que as empresas estão vendo a aceleração da digitalização causada pela crise da Covid-19 como uma oportunidade para se consolidarem no mercado. Além dos players nacionais, temos visto também players internacionais dando sinais de um maior interesse em crescer no Brasil”, escreve a empresa de investimentos na análise.

O Mercado Livre ainda seria o maior competidor para as brasileiras Magazine Luiza e Via. “Além de ser o líder do setor, o Mercado Livre possui um ecossistema bastante robusto na frente financeira (Mercado Pago) e logística (Mercado Envios). (…) Além disso, a companhia possui uma maior diversificação de categorias quando comparada à Magalu e Via, mas sendo em sua maior parte composta por estoque de terceiros”.

A redução de prazo de entrega anunciada pelo AliExpress também aumentou o risco de uma maior competição vinda do Alibaba sobre Magazine Luiza e Via. Esse anúncio foi somado a um serviço mais localizado ao consumidor brasileiro, como atendimento em português, parcelamento sem juros, melhor logística reversa local, gamificação e live commerce nacionais e inclusão de marcas brasileiras no e-commerce.

“A companhia ainda tem uma atuação limitada no setor e possui um mix de produtos/categorias que não competem diretamente com a maior parte das vendas dos grandes marketplaces brasileiros. (…) No entanto, alguns consumidores podem migrar a compra para o Alibaba em cenários de um preço mais atrativo, principalmente dada a redução no prazo de entrega”.

Já sobre a Shopee, a XP Investimentos afirma que seu crescimento tem sido impressionante. O tempo médio gasto no aplicativo se destaca frente ao de outros competidores, de 8:10 minutos ante 5:50 minutos. Isso acontece “principalmente por conta da estratégia de gamificação utilizada na companhia para distribuir descontos/cupons”.

“Apesar de acreditarmos que a evolução da empresa mereça ser monitorada de perto, por ora, não enxergamos a Shopee como uma ameaça relevante para os nomes sobre nossa cobertura, pois (i) apresenta um sortimento distinto, focado em produtos com ticket médio menor e majoritariamente sem marca; (ii) o foco agora parece ser em adicionar e treinar sellers pequenos e de nicho; e (iii) a depreciação do real pode reduzir a atratividade do mix de produtos importados. Nesse sentido, vemos o Shopee como uma ameaça para players como Alibaba e Wish, por atuarem com os mesmos tipos de produtos/sellers“, conclui a XP Investimentos.

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Demanda do e-commerce por entrega rápida define os novos galpões de logística

O e-commerce tomou proporções nunca vistas no Brasil durante a pandemia, e agora os grandes varejistas como Magazine Luiza (MGLU3) e Mercado Livre (MELI34) travam uma verdadeira batalha pela entrega mais rápida. Este movimento tem ditado a forma com que os fundos de investimento direcionam seus recursos, priorizando galpões de logística próximos a grandes centros urbanos e dando atenção especial à região Nordeste do Brasil.

O Mercado Livre, por exemplo, trabalha para que 80% das encomendas que saem do centro de distribuição de Cajamar cheguem aos clientes em até 48 horas. Desse total, 70% precisam ser entregues antes de 24 horas.

Porcentagens similares podem ser observadas em outras varejistas, como a Via (VIIA3), que faz 42% das entregas em 24 horas. Em dois dias, o percentual sobe para 65%. Já o Magazine Luiza entrega 51% das compras em 24 horas, em dois dias, 70%.

Com isso, a corrida pela experiência de compra perfeita para seus consumidores passa necessariamente pela entrega rápida dos produtos. Para alcançar esse objetivo, as empresas de e-commerce buscam expandir seus centros de distribuição e locar galpões menores, o mais próximo possível dos centros urbanos, que permitam encolher ainda mais o intervalo entre o pedido e a entrega, o chamado last mile.

Estratégia last mile ganha relevância em galpões de logística
Felipe Sangalli, gerente de RI do fundo imobiliário Bresco Logística (BRCO11), destaca que a estratégia last mile é muito importante para o e-commerce.

“Pesquisas feitas nos EUA mostram que 68% dos consumidores de e-commerce tem como princípio que a entrega precisa ser rápida, 36% no mesmo dia. Então essas empresas precisam estar dentro dos centros grandes de consumo”, diz.

Com 11 empreendimentos na carteira e 446 mil m² de área bruta locável (ABL), o FII BRCO11 foca no last mile. Cerca de 70% dos imóveis investidos atendem essa estratégia, que vem dando certo para o fundo imobiliário.

Desde o IPO, em dezembro de 2019, o fundo saltou de 7 mil para 42,3 mil cotistas. A taxa de vacância física dos seus imóveis está em 5,9% e a financeira em 2,1%. Já o pagamento de dividendos está em 6,8% ao ano.

Nos próximos três anos, o Bresco Logística pretende dobrar de tamanho, com grande parte dos empreendimentos dentro da estratégia last mile.

Comércio on-line para todos
Considerada a “Disney dos galpões de logística”, a cidade de Cajamar concentra um grande volume de empreendimentos. O Mercado Livre e a Amazon (AMZO34), por exemplo, tem centros de distribuição na cidade.

Distante apenas 30 km de São Paulo, sua localização é estratégica para a entrega rápida dos e-commerces na região Sudeste, onde se concentra a maior densidade de consumidores. Porém, Leandro Bousquet, sócio do fundo imobiliário Vinci Logística (VILG11), destaca que, atualmente, a demanda por entregas rápidas é de todo o Brasil.

“No Brasil, o e-commerce cresceu cerca de 70% em 2020, isso é uma média do país inteiro. Se você recorta para a região do Nordeste, o avanço é de 100%”, diz Bousquet.

Para ele, a estratégia do last mile também representa a oportunidade de avanço do desenvolvimento de galpões de logística para outras regiões do País. O sócio do FII VILG11 ressalta que o braço de desenvolvimento do fundo imobiliário está atento a essas novas oportunidades que o setor tem apresentado.

Atualmente, 38% do portfólio do fundo imobiliário é composto pelo e-commerce, 24% fica com empresas de transporte e logística (que também operam no last mile).

Em relação a diversificação regional, o Vinci Logística tem imóveis no Rio Grande do Sul e em Pernambuco, além das propriedades na região Sudeste (São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo).

De acordo com a Log, empresa especializada no desenvolvimento de galpões de logística e condomínios logísticos, as locações desses empreendimentos em 2020 tiveram alta de 134% em relação a 2019. As regiões com o maior crescimento foram a Nordeste (101%) e a Norte (53%).

Pandemia mudou o patamar do e-commerce no Brasil
Em 2019, o faturamento do comércio eletrônico somou R$ 61,9 bilhões, de acordo com a consultoria Ebit/Nielsen. Naquele momento, o valor representava um aumento de 16,3% em relação a 2018 e era ótimo. Até que chegou 2020 e a alta foi de 41%, a maior em 13 anos, somando R$ 87,4 milhões em vendas eletrônicas.

Uma pesquisa da Colliers International ainda aponta que 32% dos galpões industriais alugados em 2020 foram impulsionados pelo comércio on-line e 6% estão ligados a empresas de logística.

De acordo com a SiiLA, ao final de 2021, o volume de condomínios logísticos no Brasil deve aumentar em 300 campos de futebol, o equivalente a 3 milhões de m². Um recorde para o segmento, que a empresa de mercado imobiliário atribui à febre do e-commerce. Esse novo estoque de galpões de logística é o dobro do último recorde de 2016.

Especialistas ouvidos pela SUNO Notícias afirmam que o advento do e-commerce na pandemia acelerou um processo de modernização do setor de logística que já estava previsto para acontecer, porém de forma gradativa e ao longo de anos, não meses.

Acontece que o estoque de galpões de logística do Brasil, em sua maioria, não estava apto para as exigências que o e-commerce focado em entregas rápidas e experiência do consumidor demandam. O que levou a um movimento forte de desenvolvimento de empreendimentos no País.

Felipe Gaiad, diretor do fundo imobiliário HSI Logística (HSLG11), explica que uma das vantagens do setor é que os galpões logísticos têm um ciclo de desenvolvimento mais curto que o de outros imóveis.

“Um galpão grande, adequado para a demanda das empresas de e-commerce fica pronto dentro de um ano, ou até menos. Enquanto shoppings demoram anos e quando são entregues correm o risco do País estar vivendo outro cenário econômico, diferente de quando a obra começou”, diz Gaiad.

FII HSLG11 se prepara para expansão e prevê ocupação total até fim do ano
Isso, segundo ele, permite equilibrar a demanda por galpões de logística de forma rápida, atendendo a demanda das empresas no curto prazo, enquanto o mercado está devidamente aquecido.

Legado da pandemia para galpões de logística
Se em 2020 o e-commerce cresceu cerca de 40%, para 2021, consultorias já estimam um avanço na casa dos 70% a 80%. Rafael Fonseca, CEO do FII Bresco Logística garante que esse crescimento vem junto com a melhoria do serviço logístico.

“O crescimento que estamos vendo no setor de e-commerce faz com que as empresas busquem por mais espaço e intensifiquem a malha logística de suas operações. E o setor ainda tem muito o que crescer”, diz Fonseca em referência a taxa de penetração do e-commerce no Brasil.

Em 2019, a taxa de penetração das vendas on-line ficou em 6%. No ano passado, esse índice cresceu e fechou em 9%. Nos Estados Unidos, por exemplo, a taxa está em cerca de 20%, já na China, chega a 35%.

“Não acredito em retrocesso. O crescimento do setor vai continuar, mas não como nesses dois anos, que foi muito beneficiado pelo ambiente da pandemia. Vai continuar mais moderado”, afirma o CEO da Bresco.

Fonseca explica que, hoje, muitos galpões logísticos já registram estar no máximo de suas capacidades, o que implica em expansão de espaço. Mesmo com o salto no desenvolvimento dos empreendimentos neste ano, o mercado imobiliário absorve muito bem a demanda.

A taxa de vacância continua diminuindo nos últimos meses. Uma pesquisa da consultoria JLL indica uma queda da vacância no país, de 14,54%, no fim de 2020, para 13,89%, em março e 12,87% em junho.

Além disso, muitas empresas ainda não atingiram o nível de entrega rápida em determinados Estados, um objetivo importante para fidelizar os clientes. “O Brasil inteiro quer entrega rápida e frete barato” e para isso acontecer o setor de galpões de logística precisa crescer cada vez mais.

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A tendência de entregas feitas com veículos sustentáveis

À medida que a pauta ESG e o Pacto Global das Nações Unidas (ONU) avançam, empresas dos mais variados segmentos entram na corrida para zerar as emissões de carbono. Diante deste cenário, as startups que oferecem serviço de entrega sem poluição ganham destaque.

Em tempos de nova economia, de um lado as entregas de aplicativos e e-commerce crescem, do outro — se os veículos não são sustentáveis — aumentam a poluição no mundo.

Para reduzir o impacto ambiental, algumas empresas, como o iFood, recorreram à compra de crédito de carbono. Outras, como a Americanas, estão apostando no uso de veículos sustentáveis na última milha.

O cenário, contudo, cria oportunidade de negócios para as startups. É o caso da Carbono Zero Courier, fundada em 2010 por Rafael e Danilo Mambretti. A empresa oferece serviço de entrega por meio de bicicletas, tuc-tucs e carros elétricos.

COMO FUNCIONA A CARBONO ZERO COURIER
O modelo de negócio é similar ao da Loggi: o cliente solicita a entrega por meio do site ou telefone. Tempo depois, o entregador — seja de bicicleta, furgão elétrico, moto elétrica ou tuc-tucs — retira o item e faz a entrega no endereço de destino.

Durante o pedido é possível identificar a distância entre os pontos (retirada e entrega), rastrear o pedido e visualizar a quantidade de emissão de carbono evitada. É possível notar que a empresa visa unir a tecnologia e a sustentabilidade em apenas um serviço.

As entregas são feitas na Grande São Paulo e Baixada Santista. “Mas o plano é expandir para outras cidades e estados ainda neste ano”, diz em entrevista à StartSe Leonardo Lorentz, sócio-gestor da empresa. Ao todo, são feitos cerca de 150 mil envios entre documentos e produtos.

Desde a fundação da empresa, cerca de 580 toneladas de CO2 foram evitadas.

QUAL É O PÚBLICO-ALVO?
Segundo Leonardo, é pessoa jurídica, como grandes varejistas e transportadoras. Algumas fazem os pedidos de forma avulsa, outras — que têm mais demandas — fecham contrato mensal.

Porém, é interessante notar que a clientela, por conta da pauta ESG e a chegada do Pacto Global das Nações Unidas (ONU), está na corrida para zerar as emissões de carbono. Faz sentido, portanto, usar os serviços da logtech.

Outro ponto de vista que vale observar é o uso por transportadoras tradicionais. Isso acontece porque as marcas das quais são parceiras passaram a exigir o uso de veículos mais sustentáveis e, para otimizar dinheiro e tempo — ao invés de criar a própria frota — subcontratam a Carbono Zero Courier para fazer as entregas.

QUAIS EMPRESAS SÃO CLIENTES?
Do segmento de transportadora, a Carbono Zero Courier tem clientes como DHL e Sequoia. Do lado de empresas, conta com Bayer, B3, Google, Netflix, Pinheiro Neto, entre outras.

ENTREGADOR DA CARBONO ZERO
Diferente das empresas de delivery e transportadoras por aplicativo — em que os profissionais de entrega são colaboradores informais —, “a maioria de nossos entregadores são contratados na modalidade CLT e recebem benefícios como, seguro, uniforme e equipamento de segurança”, diz Lorentz.

Dos 270 entregadores da modalidade bicicleta, cerca de 90 são contratados no regime CLT, os outros são MEI (microempreendedor individual). Já os profissionais que trabalham com a moto elétrica (18), furgões (4) e tuc-tuc (1) são contratados formalmente.

TENDÊNCIA
A prática de entrega com veículos sustentáveis tem sido adotada por uma série de companhias. O Grupo Boticário, por exemplo, disse que até 2025 todas as entregas serão feitas com veículos elétricos.

A Americanas além de ter fechado uma frota de tuc-tucs, investiu em carros elétricos. A varejista Telhanorte também, em breve, terá uma frota neutra de carbono.

POR QUE IMPORTA?
Não é segredo: sustentabilidade se tornou uma regra em todo o mundo. Com o avanço da pauta ESG, do Pacto Global e da pressão dos consumidores, cada vez mais, as empresas vão precisar correr para reduzir as emissões de carbono.

Quem pode ganhar nessa são as startups. Isso porque, diante do prazo curto (para zerar as emissões) e o alto custo, pode ser mais barato para as empresas fecharem parcerias com frotas sustentáveis já consolidadas no mercado ao invés de criarem do zero.

No caso da Carbono Zero Courier, é interessante notar que os empreendedores olharam — em 2010 (ano do nascimento da companhia) — uma tendência que seria acelerada, a da logística de entrega sustentável.

MERCADO PROMISSOR?
Vale destacar também que a medida que o mercado de e-commerce e delivery crescem em ritmo acelerado, provavelmente exigirá mais demanda das entregas benéficas ao meio ambiente.

Já o mercado brasileiro de delivery foi responsável por quase metade do crescimento do delivery na América Latina no ano passado, segundo um levantamento feito pela Statista. O setor está tão aquecido que a expectativa é movimentar US$ 6,3 trilhões globalmente até o final de 2021. O que impacta diretamente no mercado de entregaS.

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Negócio social para logística em favelas atinge a marca de 100 mil entregas

Em apenas seis meses de operação, startup Favela Brasil Xpress mostra que é possível colocar os CEPs das favelas no mapa do e-commerce brasileiro.

No último 31 de agosto, a Favela Brasil Xpress chegou à marca de 100 mil pacotes entregues em oito comunidades do estado do Rio de Janeiro: Paraisópolis, Heliópolis, Cidade Julia, Capão Redondo, Diadema, Vila Cruzeiro, Rocinha e Betim.

Com cerca de 13 milhões de pessoas morando em favelas, é possível imaginar o número de habitantes com dificuldade para receber correspondências em suas próprias casas. Mas esse obstáculo tem sido superado com a ajuda da Favela Brasil Xpress, uma startup cujo objetivo é proporcionar uma logística participativa, social e inclusiva, oferecendo oportunidades que batem à porta de cada cidadão que vive em comunidades e em áreas de difícil acesso.

O mercado de logística tem crescido no país e nas comunidades não tem sido diferente. Com a chegada da pandemia e o fechamento dos comércios, os moradores de favelas passaram a fazer mais compras pela internet, porém não conseguiam receber os produtos em suas casas. Giva Pereira, morador de Paraisópolis e fundador do Favela Brasil Xpress, enxergou em um problema vivido por ele a oportunidade de mudar essa realidade. Em fevereiro deste ano, o jovem empreendedor criou um sistema de inteligência logística para colocar os CEPs das comunidades no e-commerce brasileiro. Em seis meses de operação, ele firmou parceria com grandes empresas, como Americanas, Dafiti, Total Express e M3 Storage.

De acordo com Giva, o fato de não ser possível receber uma simples correspondência em casa já coloca milhares de pessoas em uma situação de vulnerabilidade, que em tempos de pandemia agrava a situação, visto que a única alternativa para o recebimento e envio de produtos são os serviços de entrega. “Com a criação desse serviço, conseguimos atender um público que antes não era visto”, afirma.

As primeiras entregas eram realizadas por apenas quatro pessoas. Com o crescimento, a iniciativa tem oferecido oportunidade de emprego e, atualmente, conta com mais de 80 operadores e entregadores, gerando impacto estimado em mais de 250 pessoas. Além disso, também tem oferecido capacitação em logística para os profissionais, em parceria com a Americanas, Labora e Emprega Comunidades. “Tivemos um aumento de 700% das entregas realizadas desde o começo da operação, saímos de uma média de 200 pacotes para 1.300 com a abertura das novas bases”, celebra.

O mercado brasileiro de logística é estimado em US$ 70 bilhões. Desse total o custo relativo ao transporte responde pela maior parcela, variando entre 4% e 25% do faturamento bruto, e em muitos casos, superando o lucro operacional. Os gastos das empresas brasileiras com logística atualmente correspondem a 60% para transporte e 40% para armazenagem, administração de pedidos e estoque. Segundo dados da Associação Brasileira de Logística (Aslog), a categoria já movimenta cerca de 20% do PIB.

O presidente do G10 Favelas, Gilson Rodrigues, afirma que o preconceito de CEP ainda é um problema que dificulta o acesso atendimento de logística ou outros serviços nas comunidades. “Existe um apagão no fornecimento do serviço para as camadas menos favorecidas. Não queremos viver em dois “Brasis”, em que, a depender do seu CEP, você pode ter acesso a tudo, enquanto do outro, você não pode ter acesso a nada, inclusive a receber suas encomendas”, comenta.

A Favela Brasil Xpress é um dos negócios de impacto social que faz parte do G10 Hub — Escritório de Negócios e recebeu microcrédito e mentoria pelo G10 Bank Participações para ser impulsionado.

Website: https://www.favelabrasilexpress.com/

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Conheça o lucrativo comércio de rotas da FedEx, bombado pela pandemia

As rotas de entrega da FedEx, administradas por prestadores de serviço da gigante de logística, estão ficando cada vez mais lucrativas por causa do comércio eletrônico e atraem investidores. Os preços das rotas aumentaram 50% em relação a apenas alguns anos atrás, mas ainda podem trazer retornos de mais de 20% ao ano.

Por Thomas Black, da Bloomberg Businessweek

A multidão estava empolgada. Cerca de 1.800 pessoas haviam viajado de todo o país em meio a um surto de coronavírus se reuniram no salão de um hotel em Nashville. O homem que eles estavam esperando subiu ao palco, mas não era uma estrela do rock, um pregador ou um político. Era Spencer Patton, ex-gerente de fundos hedge, de 35 anos, de óculos, camisa polo e calça cáqui. Patton conquistou um nicho dando conselhos a empreendedores que buscam se tornar grandes contratantes do FedEx Terrestre, o serviço de entrega de pacotes que está crescendo em meio a um aumento nas compras online durante a pandemia.

“Isso é como comprar a Apple por US$ 1 a ação — é isso que estamos fazendo aqui”, disse Patton aos participantes extasiados que lotaram o salão presidencial do Hotel Gaylord. “Estamos na ponta da lança de uma classe de ativos que ninguém conhece.”

A classe de ativos incomum sobre a qual Patton faz proselitismo – contratos que dão aos proprietários o direito de operar as rotas FedEx Terrestre em áreas específicas por até três anos — está em alta atualmente. Os proprietários cobram uma taxa por cada pacote que suas frotas entregam, mas são inteiramente responsáveis ​​por contratar motoristas, comprar caminhões e lidar com todos os problemas inerentes ao funcionamento de uma pequena empresa.

Os preços das rotas aumentaram 50% em relação a apenas alguns anos atrás, mas ainda podem trazer retornos de mais de 20% ao ano. Patton prevê que a maioria dos contratantes verá suas vendas dobrar nos próximos três anos. Enquanto isso, as pequenas empresas que dominaram o setor estão vendendo tudo para uma nova classe de investidores em busca de crescimento e retornos mais elevados.

O status de celebridade de Patton deriva de seu profundo conhecimento do negócio: ele possui 250 rotas em todo o país e estima que sua empresa de consultoria, a Route Consultant, tenha intermediado cerca de 25% de todas as transações de rotas da FedEx Terrestre nos Estados Unidos. Assim sendo, os aspirantes a reis da entrega estão ansiosos para obter conselhos de Patton sobe quase tudo, incluindo quanto pagar pelas rotas, os padrões de segurança mais recentes e as habilidades necessárias para operar no congestionamento urbano de Chicago ou nas estradas rurais de Chugwater, no Wyoming.

Estrutura descentralizada
Patton chegou ao estrelato da logística por um tortuoso caminho. Crescendo em Nashville, teve o primeiro gostinho de negociar com ações aos 10 anos por insistência de seu pai e estava se aventurando no mercado de opções aos 16 anos. Depois de se formar na Universidade de Vanderbilt em 2008, ingressou em uma empresa em Nashville que comprava empresas em dificuldades, transformando-as. Dois anos depois, convenceu os sócios a investir US$ 2 milhões para apoiar um fundo hedge que ele havia fundado.

Em 2013, Patton deixou de gerenciar o dinheiro de outras pessoas para se concentrar em seu próprio negócio. Estudou metodicamente diferentes setores, incluindo unidades de auto armazenamento e lojas de bebidas, antes de se decidir pela ideia, até então obscura, de comprar rotas de entrega da FedEx Terrestre.

A oportunidade de Patton surgiu de uma decisão de Fred Smith, fundador da FedEx, que há duas décadas comprou uma pequena empresa de encomendas, que rapidamente se tornou uma gigante no ramo e agora é a joia da coroa de seu império de entregas. A receita anual triplicou na última década, para US$ 30.5 bilhões, enquanto as vendas na unidade Express da empresa, que transporta principalmente por via aérea e tem sua própria frota de motoristas na folha de pagamento, aumentaram cerca de 60% no mesmo período, para US$ 42 bilhões. As margens de lucro médias da FedEx Terrestre nas últimas duas décadas foram mais de duas vezes aquelas do negócio Express.

Ao contrário do serviço noturno, que contrata seus motoristas diretamente, a FedEx Ground opera com contratos de curto prazo com 5.600 pequenas empresas. Isso se deve a uma estrutura de custos mais baixa do que a rival United Parcel Service, que tem uma força de trabalho sindicalizada e paga os salários mais altos do setor. Um motorista da UPS com mais de quatro anos de trabalho ganha cerca de US$ 65.000 por ano, sem contar as horas extras, além de pensão e benefícios de saúde. O pagamento do motorista de entrega na FedEx Terrestre depende do contratante independente e da localização; pode variar de cerca de US$ 39.000 por ano a US$ 60.000 para um funcionário de alto desempenho. Isso não inclui benefícios, que a maioria dos contratantes não oferece.

Oito anos atrás, quando o comércio eletrônico estava entrando em alta, Patton começou a construir suas próprias operações de rota, que agora entregam encomendas da FedEx em 10 estados. Ao longo do caminho, ele começou a construir uma empresa de consultoria para iniciantes ou outras pessoas em busca de conselhos. Por fim, acrescentou corretagem de negócios, leasing de caminhões, treinamento de motoristas e até mesmo uma unidade de financiamento para completar seu conjunto de serviços — compreendendo 26 entidades ao todo.

Desde 2019, a FedEx Ground revisou as operações para dar conta do boom nas compras on-line. Smith estendeu as entregas de cinco para sete dias por semana, atualizou o software de roteamento e começou a aceitar mais pacotes grandes, e a FedEx Ground recomeçou a receber pequenos pacotes que antes eram repassados ​​ao serviço postal para entrega final. Em seguida, a pandemia chegou, e o volume saltou 23%, para 3,1 bilhões de pacotes no ano passado.

As mudanças operacionais e o crescimento acelerado da FedEx Ground sobrecarregaram muitos contratantes e geraram um frenesi sem precedentes de compra e venda de rotas, diz Patton. Os contratados de longa data da FedEx, muitos dos quais começaram dirigindo os próprios caminhões e, desde então, acumularam dinheiro junto com mais rotas de entrega, estão vendendo conforme o valor de seus ativos aumenta.

Amazon copiando modelo da FedEx
“Estamos vendo uma tonelada de contratados antigos que estão… se aposentando, faturando e ganhando muito dinheiro”, diz Patton. “As novas pessoas que estão chegando são conhecedoras de negócios e capitalizadas, e estão ansiosas para crescer.”

Patton atrai clientes em potencial com um webinar semanal que ensina o básico sobre as rotas da FedEx. Todas as semanas, ele também anuncia a localização das rotas disponíveis da FedEx e oferece seus serviços para dar suporte a vendas ou compras. Patton agora tem 70 funcionários na Route Consultant, depois de começar há três anos com apenas quatro.

Normalmente, empreendedores conseguem comprar 10 rotas FedEx por cerca de US$ 1.25 milhão. O lucro operacional anual para as empresas de entrega de pacotes pequenos pode variar de 10% a até 25% sobre as vendas para uma operação bem administrada, diz Patton. Os preços para rotas individuais são baseados em um múltiplo do fluxo de caixa operacional, enquanto o preço pago por pacote depende da densidade populacional de uma rota, número típico de paradas por milha e os tipos de pacotes normalmente entregues. As avaliações subiram para cerca de 4,5 vezes o fluxo de caixa operacional, de cerca de 3 vezes apenas alguns anos atrás, conforme a entrega de pacotes se expande.

A FedEx ratifica todo novo contratado, mas não se envolve quando as rotas são compradas ou vendidas. O mensageiro não pode ter ligação direta com os contratados, conhecidos como prestadores de serviços independentes, para evitar processos judiciais de motoristas que, de outra forma, poderiam alegar que realmente trabalham para a FedEx. A Amazon também está usando o modelo de contratado, que afasta os representantes do sindicato e mantém baixos os custos, à medida que a empresa constrói sua própria rede de distribuição.

A exposição de Patton atraiu essas 1.800 pessoas este ano, com patrocinadores incluindo as marcas de veículos Ryder System e Isuzu Motors. Isso representa cerca de 400 na primeira exposição em 2019 e cerca de 750 em 2020. Nessas reuniões, Patton sempre começa suas conversas com isenção de responsabilidade de que ele não é funcionário da FedEx e não fala em nome da empresa e que a FedEx não participa de seu negócio de consultoria. No evento deste ano, depois de brincadeiras leves e um sutil discurso de vendas sobre sua empresa, a Route Consultant, Patton revelou mudanças não anunciadas anteriormente no treinamento de segurança que a FedEx Ground planeja implementar. Os participantes apressadamente tomaram notas.

Um dos presentes em Nashville foi Larry Murray. Profissional de marketing que antes da pandemia ajudou a organizar passeios e festivais, incluindo o Luck Reunion, de Willie Nelson, no Texas, ele diz que assistiu aos webinars de Patton por quatro dias e depois se inscreveu no programa de consultoria em 2020 antes de comprar nove rotas da FedEx este ano em Belton, Texas. A equipe de Patton ajudou a valorizar o negócio e ajudar Murray a começar seu negócio.

“Cada centavo valeu a pena”, diz Murray. “Estaríamos muito mal se não tivéssemos feito isso.” Ele pretende comprar mais rotas no próximo ano. Patton “traçou um maravilhoso roteiro”, diz ele.

Sean Randall, banqueiro de carreira, que trabalhou pela última vez na unidade de gestão de fortunas do Citigroup, deixou a vida corporativa em 2020 para ser seu próprio patrão. Investiu em prédios de apartamentos, mas disse que ficaram muito caros para oferecer um retorno decente. Depois de assistir aos webinars e podcasts, Randall contratou a empresa de Patton como consultor e comprou as rotas da FedEx na área metropolitana de Washington em janeiro de 2020. “Há muitas oportunidades”, diz Randall. “Por causa desse crescimento, muitos operadores menores estão sendo forçados a sair. É demais para eles aguentarem”

Estipêndio extra
A FedEx contribuiu para o aquecido mercado de compra e venda de rotas, limitando os contratantes a lidar com grande parte do volume em um hub da FedEx. A empresa normalmente tenta manter um único contratado com menos de 10% do volume total de um hub, reduzindo o risco no caso de um operador independente tropeçar e a FedEx precisar encontrar outros contratados para ajudar na entrega dos pacotes.

Todd Smart, em Mansfield, Ohio, recebeu sua primeira área de entrega da FedEx Terrestre em janeiro de 1999, com a condição de que comprasse e dirigisse um veículo novo. Desde aquele início, Smart agora acumulou 70 rotas e abriu uma oficina para seus veículos e de terceiros. Ele precisa diminuir o tamanho de seu negócio para cumprir os limites de hub da FedEx. “A expectativa é que, se eu vender metade do meu negócio, ainda vou crescer o dobro em três anos”, diz Smart.

O sistema funciona bem na maior parte do tempo, mas tem suas peculiaridades. Quando um operador falha, a FedEx chama outros contratados para ajudar e lhes paga um estipêndio extra por pacote para ajudar a controlar a emergência.

Alguns contratantes mantêm disponíveis equipes de contingência para enviar para áreas onde a ajuda se faz necessária. Jim McCarthy, que formou uma empresa com seus filhos e acumulou 120 rotas em vários estados, tem quatro equipes com cinco membros cada que viajam por todos os Estados Unidos para fazer trabalhos de contingência, alugando uma grande casa onde quer que sejam necessários. Os grupos ganham mais por pacote e, se as rotas ficarem disponíveis, o negócio de McCarthy provavelmente estará em uma boa posição para competir por eles. “Spencer abriu meus olhos para algo maior”, diz ele. “Ele traz uma perspectiva de grande negócio para uma pequena empresa.”

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Startup de logística Everlog recebe aporte de R$ 1,5 mi e investirá em plataforma de compra de fretes

Com foco em atender indústria, varejo e e-commerce com sistemas TMS, a logtech comemora o investimento e projeta dobrar de tamanho.
A startup paulista Everlog, que atua com gestão de frete com foco na redução de custos por meio de sistemas TMS, anunciou nesta semana um aporte multifundos de R$ 1,5 milhão, liderados pela Cedro Capital e tendo a participação da 100 Open Angels e da Artesian. Os recursos serão aplicados na criação de uma plataforma de compra de fretes que fornece aos embarcadores acesso direto aos transportadores e aos principais aplicativos de carga do mercado.

Segundo o sócio-fundador da Everlog, Rodrigo Fávero, a startup está contratando profissionais de tecnologia da informação (TI) e projeta dobrar de tamanho nos próximos meses. “Estamos criando um produto ainda mais inovador e que atende uma dor muito grande das indústrias, que é a contratação dos fretes”, destaca.

Desde 2016, quando foi criada, e a partir do fornecimento ao mercado de monitoramento logístico das entregas e auditoria dos fretes contratados pelos embarcadores, a Everlog constatou a grande dificuldade que a indústria tem em realizar a contratação on-line de fretes.

“Encontrar novos parceiros e com processos manuais não é uma tarefa fácil, fazendo as empresas perderem tempo e dinheiro. Sem contar que os processos de BID [Biding Process] não são fáceis e restringem as opções de preços, convidando apenas uma fração das transportadoras disponíveis. A plataforma realizará a conexão com os ‘players’, isto é, as transportadoras e aplicativos de cargas, de modo a oferecer aos embarcadores, nossos clientes, um leque de opções, as melhores para suas reais necessidades.” – Rodrigo Fávero, sócio-fundador da Everlog.

DESEMPENHO
Com foco no desenvolvimento de soluções inovadoras e projetando o olhar para a logística 4.0, tais como blockchain e inteligência artificial, a Everlog tem ampliado a busca por profissionais capazes de construir uma jornada de transformação digital para o universo dos transportes. Com a expansão projetada, a expectativa é a de superar os resultados, já positivos, obtidos em 2020. Mesmo com a pandemia de Covid-19 e os impactos nas atividades econômicas, a empresa viu seu faturamento aumentar 30% ano passado, em relação a 2019, alcançando R$ 1,2 milhão, de acordo com o diretor de Marketing, Danilo Forti.

A startup também tem se destacado em rankings e premiações que destacam empreendimentos tecnológicos. A Everlog foi finalista do prêmio “China-Brazil 2020 Inovation Week”, figurou no “Ranking 100 Open Startups 2020”, que traz os empreendimentos mais atraentes para o mercado, e ainda foi destaque na “Liga Insights AutoTech 2020”. “Temos participado de rodadas de negócios e investimentos, e de imersões, inclusive no exterior. Já estivemos no Vale do Silício, Portugal, China, Espanha, Emirados Árabes… Temos esse ‘pezinho’ lá fora”, ressalta Fávero.

Números também dão a dimensão do trabalho desenvolvido durante os dez anos de trajetória. São mais de 181 mil entregas monitoradas, R$ 430 milhões em valor de fretes conferidos, mais de 163 mil ocorrências tratadas e mais de R$ 9,5 milhões de recursos salvos (montante que os clientes gastariam desnecessariamente). Segundo Fávaro, no Brasil, 12% dos gastos com logística são consumidos por ineficiência. “As soluções fornecidas pela Everlog evitam que o setor produtivo jogue seu dinheiro no ralo.”

O sócio-diretor da Cedro Capital, Alessandro Machado, atesta as qualidades e a inovação que despontam da startup, características decisivas para a definição do aporte.

“[A proposta da] Everlog endereça algumas soluções importantes para a cadeia logística, em especial para os embarcadores terem mais eficiência na gestão e contratação de transportadoras. Nos últimos anos temos visto uma evolução importante na adoção de novas tecnologias voltadas à gestão logística, e entendemos que a Everlog pode contribuir com inovações para o setor.” – Alessandro Machado, sócio-diretor da Cedro Capital.

PRÓXIMOS PASSOS
O próximo passo da empresa é entrar no mercado goiano, grande polo logístico nacional. O estado passou a concentrar recentemente o maior centro de distribuição de mercadorias da América Latina, empreendimento da Agência Empresarial dos Correios.

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Parcerias entre varejistas e empresas de logística favorecem e-commerce

Com o crescimento do e-commerce, as parcerias entre varejistas e empresas de logística aumentaram e trazem resultados promissores.
Com a intensa digitalização da pandemia, ficou cada vez mais importante saber como reorganizar os processos digitais — especialmente aqueles relacionados ao e-commerce, setor que apresentou intenso crescimento em 2020 e 2021. Essa necessidade urgente fez crescer o contato de empresas varejistas com outras responsáveis pela logística e, o resultado de tudo isso, foi um aumento considerável de vendas e eficiência.

Foi isso que a Saint-Globain Abrasivos — empresa que produz lixas, discos de corte, mantas, máquinas cortadoras, colas e outros insumos e equipamentos de abrasão — viu acontecer com seu negócio: um crescimento desenfreado do e-commerce que precisava de organização e planejamento. Nesse momento, a DHL Supply Chain entrou numa parceria para auxiliar a logística dos processos por trás da visão do consumidor, no B2B.

“Essa mudança agiliza muito o time to market, sem contar as sinergias em termos de infraestrutura, equipe, gestão e real estate. Favorece também uma maior flexibilidade e resiliência operacional, pois elimina um elo da cadeia de suprimentos, aspectos que se mostraram fundamentais para a manutenção do fluxo de abastecimento frente as restrições provocadas pela pandemia”, comenta Adriano Medeiros, Diretor de Operações da DHL Supply Chain.

Resultados para o e-commerce e planejamento na logística
Ter um processo de logística dividido para o e-commerce em mais mãos pode parecer desafiador em um primeiro momento, mas em um curto período já revela seus benefícios, mesmo que as mudanças venham apenas entre os processos de empresas para empresas. Ambas as companhias notaram que os esforços de logística trouxeram aumentos na satisfação do cliente final e nos pedidos, o que culminou em um crescimento geral para a Saint-Globain.

A DHL é líder global em armazenagem e distribuição. Quando afirmou a parceria de trabalho com a Saint-Globain Abrasivos, transferiu as linhas de produção de sua fábrica no centro de Guarulhos para um Centro de Distribuição na mesma cidade. Essa estratégia de in plant logistics trouxe resultados muito promissores, especialmente para o consumidor final: a empresa já conta com 98% de sucesso nas entregas dentro do prazo.

“A fusão da operação de conversão com a operação logística tem como objetivo continuar a construção de uma organização que ofereça os melhores serviços. Essa mudança vai nos permitir trabalhar em quatro frentes: aumentar a eficiência de atendimento, ampliar a produtividade e a rentabilidade operacional, e conquistar novos clientes”, destaca Helen de Souza, gerente de logística da Saint Globain.

“Com essa alteração, foi possível a flexibilização na conversão de produtos na planta de Cumbica em Guarulhos, com a produção de itens MTO (Produção sob Encomenda) e MTS (Produção para Estoque), garantindo o atendimento muito mais ágil aos nossos clientes, uma vez que elimina o tempo de trânsito entre fábrica e centro de distribuição. O diferencial está no tempo de processamento do pedido que ao ser apontado pela fábrica no mesmo dia é faturado e expedido aos nossos clientes”, completa.

Outro grande avanço foi o desempenho para o transporte dos produtos da Saint Globain. A DHL realizou o transporte rodoviário para os distribuidores, revendedores, megastores e home centers para amplificar ainda mais os processos. Em 2021, foram 50 mil entregas com a abrangência de cinco mil veículos.

“Esse novo desenho permitiu a realização de entregas até no mesmo dia na Grande São Paulo, um ganho muito significativo frente a um mercado cada vez mais competitivo e com lead times de entrega cada vez menores. Planejamos ainda agregar outros serviços a essa operação, principalmente packaging e um escopo mais amplo de transportes, principalmente last mile”, conclui o diretor da DHL Supply Chain.

Esses resultados são mais uma prova de que a pandemia causou uma união de empresas mais evidente, em um processo B2B que levou muitos negócios ao crescimento mesmo com a chegada do vírus.

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Grupo Boticário fará entregas com veículos elétricos da DHL Supply Chain em SP

DHL Supply Chain, líder global em armazenagem e distribuição, fechou uma parceria com o Grupo Boticário para zerar as emissões das entregas da varejista de beleza em suas lojas na capital paulista.

O projeto faz parte do objetivo do Grupo Boticário de que 100% das entregas sejam feitas por veículos elétricos até 2025 nas capitais. A DHL Supply Chain, por sua vez, tem a meta de zerar suas emissões até 2050. Com a parceria, estima-se que mais de 48 toneladas de gases deixarão de ser emitidas por ano a partir de 2022.

“Já estamos fazendo entregas com nossas vans elétricas e, em breve, também colocaremos caminhões modelo VUC para atender a 40% das lojas localizadas na cidade de São Paulo a partir de agosto”, afirma Gabriela Guimarães, vice-presidente de Retail, E-commerce e Services Logistics da DHL Supply Chain, que complementa que a implantação da nova propulsão nas entregas será realizada em fases.

Neste projeto, que teve início em janeiro de 2021, a DHL Supply Chain transporta os produtos de beleza de um Centro de Distribuição em São Gonçalo dos Campos (BA) para um hub de transportes da DHL na Grande São Paulo. De lá, são realizadas as entregas para as cerca de 280 lojas em quase todos os bairros da cidade de São Paulo.

Para este projeto, a DHL Supply Chain utilizará uma frota dedicada elétrica inicial de 14 veículos. Atualmente, o Grupo Boticário é o maior varejista de beleza e a rede de franquias com maior número de unidades no país. O grupo é dono das marcas O Boticário, Eudora, Quem Disse, Berenice?, BeautyBox, Multi B, Vult, Beleza na Web e O.u.i, que serão transportadas pelos veículos elétricos.

“Estamos muito felizes com esse projeto por vários motivos, mas o que tem nos motivado de verdade é o fato da união de duas empresas com valores muito parecidos. Sustentabilidade, diversidade, excelência e inovação são alguns deles. Além disso, o uso de veículos elétricos traz muitas vantagens, como é o caso da menor geração de ruído, liberação de restrições de circulação e, claro, a não emissão de gases, reduzindo assim a pegada de carbono das organizações”, ressalta Gabriela Guimarães.

“Esse movimento é um passo importante que reforça o trabalho de longa data que realizamos em ESG, especialmente na frente ambiental. Avançamos nesta agenda, mas sabemos que ainda há muito a ser feito para preservação dos recursos naturais”, afirma Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário.

“Planos verdes” do Grupo Boticário
A iniciativa faz parte dos planos do Grupo Boticário de ampliar seu impacto positivo para a sociedade até 2030. Em abril, a companhia assumiu 16 compromissos socioambientais reunidos na plataforma “Uma Beleza de Futuro”, que incluem “neutralizar o impacto ambiental de emissões de GEE, água e energia de 100% da operação direta” e “reduzir em 50% o impacto ambiental de emissões de GEE, água e energia dos nossos fornecedores críticos”.

Outro aspecto da parceria é a diversidade. A DHL Supply Chain está com um programa para formar motoristas femininas para realizar estas entregas.

Atualmente, a DHL Supply Chain dispõe de uma frota elétrica de mais de 60 veículos no Brasil, entre vans e um caminhão elétrico, realizando entregas verdes nas regiões metropolitanas de São Paulo, Campinas e Rio de Janeiro. A operadora logística utiliza também bicicletas para entregas urbanas de baixo volume e dispõe de um Centro de Distribuição com uma usina solar no teto que gera quase toda a energia que consome.

Nos próximos doze meses, a companhia planeja adquirir cerca de 200 veículos elétricos no Brasil, a fim de expandir ainda mais suas soluções logísticas verdes, hoje mais focadas nos mercados de varejo, moda, eletroeletrônicos e medicamentos.