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Tudo é Customer Experience

23ª edição do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente contempla o primor da gestão empresarial voltada para o cliente e o valor da experiência e do digital no relacionamento.

A forma como o consumidor busca (e espera) se relacionar com as empresas, e ser atendido por elas, trouxe à tona uma valorização da experiência e uma carga digital enorme para o mercado nos últimos anos.
Nesse cenário em constante evolução, a 23ª edição do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente reconhece as companhias que criaram as melhores estratégias de gestão empresarial voltadas para o consumidor. O cenário revela um setor que busca ser mais digital, ágil, personalizado e, sobretudo, orientado a proporcionar escolhas e boas experiências, características que impactam não só o relacionamento entre clientes e empresas, mas também o valor de marca e como ela é reconhecida hoje pelo consumidor.

Para Roberto Meir, CEO do Grupo Padrão e publisher da Revista Consumidor Moderno, os últimos anos impulsionaram a digitalização e a percepção da boa experiência para o consumidor. “Seja nos canais de contato, seja na troca de produto, no pós-venda, na entrega, utilizando um meio de pagamento, tudo agora passa pelo filtro da experiência”, explica Meir, que complementa: “É a experiência de consumo avaliada de ponta a ponta, ou seja, tudo agora é atendimento. Isso é CX”.

ASCENSÃO DO WHATSAPP E O PODER DOS CANAIS DIGITAIS
Com ponto inicial da análise, a edição deste ano do estudo do Centro de Inteligência Padrão (CIP) apontou que todos os canais de contato experimentaram uma melhora no desempenho em relação ao ano anterior.
Porém, o impacto dos canais digitais, sobretudo do WhatsApp, foi um dos principais destaques da avaliação. Vale ressaltar que, há dois anos, o WhatsApp era praticamente inexistente como canal de atendimento nas empresas. Em 2022, ele passou a ser o canal predominante.

Hoje, é possível afirmar que a maioria das empresas possui um atendimento ao cliente por meio do WhatsApp. De acordo com o estudo do CIP, o WhatsApp agora é o canal que possui o maior nível de monitoramento da qualidade por parte das empresas (87,49%).

Para o diretor-executivo de Conhecimento do Grupo Padrão, Jacques Meir, esse sucesso e penetração do WhatsApp no atendimento não é nenhuma surpresa. “Esse ‘letramento’ do WhatsApp, com essa característica popular e natural de uso e acesso, somada à vivência diária e constante com esse aplicativo de ecossistema amigável, fluido e democrático, não surpreende que ele tenha sido tão bem aceito e superutilizado pelas empresas e pelo consumidor”, avalia.

Vale lembrar que o Telefone, desde 2021, não é mais requisito para participação no Prêmio, no entanto, este canal ainda é muito importante no atendimento ao cliente. Em segmentos como Indústria/Casa/Construção, Indústria e Automóveis de Luxo, o Telefone ainda é o canal mais utilizado pelo consumidor.

Gustavo Ambar, VP de Growth da Whirlpool, também faz uma avaliação importante. “A aceleração digital que todos buscam precisa ser suportada pela melhor experiência, senão ela vira frustração. Empresas muitas vezes erram em estratégias de customer experience quando pensam no processo com o olhar interno e não com a visão do consumidor.”

87,4%
WhatsApp é o canal que possui o maior nível de monitoramento da qualidade por parte das empresas em 2022

RESOLUTIVIDADE E A BUSCA PELA MELHOR EXECUÇÃO
O estudo deste ano revelou que todos os canais, sem exceção, experimentaram um pequeno crescimento em seus índices de resolutividade. Vale destacar que, mesmo com todo o avanço dos canais digitais, o Telefone ainda é o canal com maior índice de resolutividade (80%).

Ainda sobre resolutividade, o Fale Conosco obteve este ano a média de resolutividade de 81,23% – mais que o dobro se comparado ao ano anterior (43%). Agora, em 2022, o WhatsApp já detém a média de 70% em resolutividade. Certamente este canal poderá crescer ainda mais nesse quesito e, consequentemente, na preferência dos consumidores.

Cabe aqui um recorte: Em 2021, dados coletados pela OnYou, empresa especializada em monitoramento da experiência do cliente na América Latina e pelo CIP, revelaram que o cliente buscava a chamada “one single and valuable experience” (uma única e valiosa experiência) no atendimento, ou seja, o consumidor passou a exigir qualidade e constância independentemente do canal utilizado.

O time do Grupo Boticário busca construir o melhor e maior ecossistema de beleza do mundo, com um olhar focado no consumidor:
Fernando Modé
CEO do Grupo Boticário
Estivemos totalmente focados em nossa operação e no atendimento aos mais de 30 milhões de clientes que passam mensalmente em nossas lojas, mantendo as projeções de crescimento da companhia e nossa meta de sempre levar preço baixo à população

Belmiro Gomes
CEO do Assaí Atacadista
Se a marca não adotar uma estratégia unificada de atendimento e não oferecer uma experiência fluida e personalizada ela não retém o consumidor

Graciela Kumruian Tanaka
diretora-executiva de Clientes, Integração e Sustentabilidade do Magazine Luiza

O PROTAGONISMO DO VAREJO
O destaque do estudo deste ano fica por conta do varejo, um segmento que comprova a sua maturidade digital e o protagonismo na compreensão do valor da gestão voltada para a experiência do cliente. Por exemplo, dos cinco segmentos em destaque em resolutividade no estudo do CIP deste ano, quatro são de varejo.
Para Roberto Meir, o varejo destaca-se por um motivo simples. “Como já havia investido no e-commerce lá atrás, o varejo soube tirar proveito desse aprendizado digital e seguir investindo na melhoria e na boa qualidade dos serviços e do atendimento”, pontua.

Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário, que assumiu o cargo com o desafio de liderar uma grande mudança de estratégia de negócio e um redesenho organizacional na companhia é um bom exemplo dessa compreensão. Foram criadas equipes multidisciplinares e horizontais em que mais de 900 profissionais assumiram diferentes ou novas posições na empresa. Tudo para oferecer uma melhor experiência para o consumidor. “O time do Grupo Boticário busca construir o melhor e maior ecossistema de beleza do mundo, com um olhar focado no consumidor”, destaca Modé.

80%
Telefone ainda é o canal com maior índice de resolutividade

Na Petlove&Co, essa evolução no relacionamento com clientes também é pilar de negócios. Revisão constante de processos, investimentos em logística para reduzir o tempo de entrega, até a criação dos times de atendimento “pet experience”. Tudo com o objetivo de melhorar a experiência dos seus clientes. “Isso permitiu, inclusive, que conseguíssemos aumentar a resolução de chamados no primeiro contato e levou à melhoria de diversos processos que, por sua vez, aumentaram o NPS da companhia”, destaca Talita Lacerda, CEO da Petlove&Co.

Nesse caminho, as palavras de Graciela Kumruian Tanaka, diretora-executiva de Clientes, Integração e Sustentabilidade do Magazine Luiza, destacam essa maturidade do varejo brasileiro na gestão de clientes. “Se a marca hoje não adotar uma estratégia unificada de atendimento através da comunicação, tecnologia, digitalização, integração de dados e atendimento humanizado, os erros virão em cascata. Não oferecer uma experiência fluida, personalizada, com visão 360 e contínua – independentemente do momento e do canal que o cliente procure, por quem quer que ele seja atendido – gera um mal-estar e acaba com todo o encantamento que esse cliente poderia vir a ter pela marca. Isso, com certeza, não retém o consumidor.”

Como lembra o CEO do Assaí Atacadista, Belmiro Gomes, o último ano foi certamente um dos mais desafiadores para o setor de atacarejo por conta da pandemia de Covid-19 e do cenário econômico desafiador em todo o País. “Estivemos totalmente focados em nossa operação e no atendimento aos mais de 30 milhões de clientes que passam mensalmente em nossas lojas, mantendo as projeções de crescimento da companhia e nossa meta de sempre levar preço baixo à população. E assim vamos seguir em frente, criando mais oportunidades e ajudando mais pessoas a construir suas histórias.”

Sem dúvida, a pandemia acelerou o fenômeno de olhar, de fato, para o consumidor. Com isso, o varejo intensificou o entendimento da jornada, e os hábitos de consumo que podem gerar mais vendas e aperfeiçoar o relacionamento com seus clientes. Investimentos na digitalização de processos e serviços, omnicanalidade para integrar pontos físicos e on-line – o chamando modelo phygital –, além da revisão de logística e entrega foram, e ainda são, constantemente avaliados entre tantas outras áreas todos os dias.

O varejista GPA, por exemplo, criou um núcleo chamado Customer Insights, que realiza pesquisas sobre as interações dos consumidores com todas as marcas da empresa, em que são realizados diferentes tipos de pesquisas, qualitativas e quantitativas, digitais ou não, sobre o cliente. “Tudo isso se torna uma plataforma de conhecimento, que direciona os negócios da companhia na busca constante de melhorias, desde o contato com o SAC até a embalagem que chega no pedido pelo e-commerce”, explica João Mariano, diretor de Experiência do Cliente, Produtos Digitais e Design do GPA.

“Quando a marca entende que quem dita o mercado são os consumidores é que a chave muda”, complementa Marcos Bogo, atual Brazil CRC Operational manager na Nespresso, que também destaca a importância da gestão no sucesso do varejo no relacionamento com clientes. “Acredito que formar times diversos, ter equipes com pessoas de diferentes perfis e gerações ajuda a quebrar barreiras, evita preconceitos e dá mais dinâmica às interações com os consumidores.”

70%
É a média de resolutividade do WhatsApp em seu segundo ano de avaliação

Nessa evolução do varejo, vale lembrar a percepção da especialista em tendências, Kate Ancketill, CEO da GDR Creative Intelligence, durante a NFR 2022. Na ocasião, ela destacou que o varejo caminha para um modelo orientado a proporcionar a satisfação imediata e instantânea – sobretudo com as novas gerações de consumidores – com empresas que ousam na criação de novas formas de comércio e colocam a gamificação no processo de consumo, com colaboração e entretenimento.

TEMPO: O SENHOR DA EXPERIÊNCIA EM CANAIS DE ATENDIMENTO
Ainda sobre experiência em canais de relacionamento com clientes, abordar as melhores práticas sobre execução é falar sobre tempo. Este é um coeficiente de alto valor nas relações de consumo. Hoje, nenhum consumidor está disposto a perder tempo no contato com uma empresa, e os canais digitais estão auxiliando nesse desafio.

“O tempo é o senhor da experiência nos canais de contato”, destaca Jacques Meir, diretor-executivo de Conhecimento do Grupo Padrão, que explica: “Durante o contato e a relação com a marca, a noção de tempo deve ser fluida, sem atrito e encantadora para o cliente. Já no momento da transação, o tempo deve ser imperceptível, quase invisível para este cliente. Só assim ele entenderá que valeu a pena se relacionar com aquela marca por meio de um serviço ou compra de um produto.”
Vejamos o exemplo do WhatsApp. Em 2021, o estudo do CIP apontou que o WhatsApp obteve o tempo médio de resposta em até 12 horas de 72,4%, pela maioria das empresas avaliadas. Em 2022, esse mesmo cenário no Whats-App chegou a 74%, uma porcentagem muito próxima à do Facebook (78,36%), revelando mais uma vez o seu potencial para uma plataforma de atendimento e de relacionamento com clientes.

Vamos continuar investindo na entrega de produtos e serviços que atendam a diferentes perfis e realidades de consumidores
Raphael Denadai
CEO da SKY
Tudo isso se torna uma plataforma de conhecimento, que direciona os negócios da companhia na busca constante de melhorias, desde o contato com o SAC até a embalagem que chega no pedido pelo e-commerce
João Mariano
diretor de Experiência do Cliente, Produtos Digitais e Design do GPA
Na Enel, a digitalização das redes de energia e a adoção de uma economia circular são essenciais nesse processo evolutivo da experiência do cliente
Max Xavier
presidente da Enel Distribuição São Paulo

O QUE DETERMINA O NÍVEL DE SUCESSO DA EXPERIÊNCIA?
Em última análise, fica evidente hoje a predileção dos consumidores por canais digitais no contato com empresas e a importância da experiência nestes pontos de atendimento e de relacionamento com as marcas. Se a pandemia nos trouxe muitos ensinamentos, um deles foi o de apontar um caminho sem volta da digitalização e do valor da experiência nas relações de consumo.

Vale destacar que a metodologia do estudo do Prêmio Consumidor Moderno se apoia na utilização do Cliente Oculto, uma ferramenta aplicada pelo CIP em parceria com a OnYou, para avaliar os diversos níveis de Customer Experience (CX) nas empresas. Essa ferramenta também tem sido estratégica e muito utilizada por varejistas que estão em busca de insights valiosos para o aprimoramento da experiência de seus clientes com serviços e produtos.
“À medida que novos canais digitais ganham maior relevância na jornada de consumo, é natural que a adoção do Cliente Oculto também faça parte desse processo evolutivo. Essa ferramenta, sob a ótica de processos que efetivamente melhorarem a experiência e a jornada do cliente com a marca, trazendo maior visibilidade e análise de dados, é hoje um diferencial muito importante em Customer Experience”, descreve José Worcman, CEO da OnYou.
Nesse processo evolutivo em CX, Raphael Denadai, CEO da SKY, diz: “Vamos continuar investindo na entrega de produtos e serviços que atendam a diferentes perfis e realidades de consumidores.”

MÉDIA DE RESOLUTIVIDADE – TOP 5 POR SEGMENTOS

Em alguns segmentos avaliados pelo estudo do CIP, o nível de resolutividade se destacou de outros. O varejo sobressai.

E-COMMERCE
86.5%
VAREJO E REDES
85.7%
VAREJO – DIVERSOS
79.9%
INDÚSTRIA
79.7%
VAREJO
78.8%
A Enel também destaca como inovação e digitalização estão mudando a experiência de seus clientes com seus serviços. “Na Enel, a digitalização das redes de energia e a adoção de uma economia circular são essenciais nesse processo evolutivo da experiência do cliente”, conta Max Xavier, presidente da Enel Distribuição São Paulo.

Para a CAOA, companhia que se destacou no segmento de Automóveis de Luxo, a evolução da experiência de seus clientes está na importância e no valor do Prêmio Consumidor Moderno em impulsionar melhorias. “A CAOA tem o compromisso com a excelência em atendimento ao cliente de todas as marcas comercializadas pela empresa. Aprendemos muito com os resultados do Prêmio Consumidor Moderno de 2021 e trabalhamos fortemente nas oportunidades de melhoria identificadas por meio de estudo consultivo”, comenta o CEO Mauro Correia.

Como vimos, muitos requisitos estão sendo decisivos para as marcas se relacionarem e atenderem seus clientes de maneira mais ágil, preditiva, personalizada e resolutiva. A tecnologia é abundante e pode auxiliar nessa jornada. Aliada a uma liderança voltada para a compreensão dos novos hábitos do consumidor, com a execução correta de todas as ferramentas suportadas por parceiros tecnológicos competentes, este é o modelo de gestão empresarial que determina o nível de sucesso na experiência do cliente e no seu relacionamento com as marcas.

A ESCOLHA DAS CAMPEÃS: A METEODOLOGIA DO PRÊMIO
Confira como o Centro de Inteligência Padrão (CIP) elabora seu estudo, a partir de três fases, para estruturar a análise das empresas vencedoras

1a FASE
Avaliação da Estrutura de Atendimento
Consiste na aplicação de formulário on-line, no qual as empresas tiveram a oportunidade de fornecer dados e informações sobre a estrutura de seu atendimento em cinco dimensões:
• Informações gerais sobre os canais
• Gestão e estratégia de relacionamento com o cliente
• Recursos humanos
• Tecnologia e multicanalidade
• Transformação digital e inovação

2a FASE
Avaliação da Qualidade de Atendimento
É composta pela aplicação de avaliações de Cliente Oculto, método pelo qual um avaliador faz contato com a empresa se passando por um consumidor, nas empresas que obtiveram os melhores desempenhos na primeira fase. Dessa forma, foram avaliados cinco canais, bem como a multicanalidade:
• Telefone
• Fale conosco/E-mail
• Chat
• Facebook
• WhatsApp
• Multicanalidade

3a FASE
Cruzamento de Informações
É constituída pela comparação dos dados informados na primeira fase com os dados avaliados empiricamente na segunda fase. No fim, é calculado o desempenho geral das empresas na premiação.

CATEGORIAS ESPECIAIS
Além de reconhecer Empresas, CPOs e Parceiros e Fornecedores de Soluções, o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente também reconhece os profissionais e a empresa do ano que se dedicam efetivamente à evolução do Customer Experience, tudo por meio de voto popular.
Os profissionais e as empresas são indicados no formulário de inscrição de Empresas e CPOs, e os mais indicados farão parte de uma votação aberta ao público em geral. Com base nesse cruzamento da percepção de mercado, com a metodologia do estudo do CIP o Prêmio revela os vencedores das Categorias Especiais.

CEO DO ANO
Reconhecido como o executivo que mais se destacou na liderança de estratégias de gestão empresarial voltadas para a experiência do cliente.
HALL DA FAMA
Executivos que se destacaram na busca pela excelência das melhores experiências de relacionamento com clientes.
EMPRESA DO ANO
O reconhecimento da empresa pelo voto popular entre as finalistas que tiveram as melhores médias em todos os quesitos e fases da avaliação do estudo.
AS CAMPEÃS 2022
Conheça as empresas vencedoras deste ano
ALIMENTOS
BRF
ARTIGOS ESPORTIVOS
Reebok
ATACAREJO
Assaí Atacadista
AUTOMÓVEIS (CAOA CHERY) | AUTOMÓVEIS DE LUXO (CAOA MONTADORA)
CAOA
AUTOPEÇAS E SERVIÇOS AUTOMOTIVOS
DPaschoal
BANCOS
Banco Santander
BANCOS DIGITAIS
Digio
BANDA LARGA
Algar Telecom
BEBIDAS
Nespresso
BENEFÍCIOS
Ticket
CAMINHÕES
Iveco
CARTÕES
American Express
COMPANHIAS AÉREAS
Azul
CONSTRUTORAS E INCORPORADORAS
MRV
DISTRIBUIDOR DE GÁS
Ultragaz
DUAS RODAS
Yamaha Motor do Brasil
E-COMMERCE – MODA | E-COMMERCE – MODA E CALÇADOS
adidas do Brasil
E-COMMERCE – VAREJO | MARKETPLACE | VAREJO – ELETRO
Magazine Luiza / Magalu
EDUCAÇÃO
YDUQS Participações
ELETROPORTÁTEIS
Balck & Decker
ENERGIA ELÉTRICA
ENEL
FARMÁCIAS
DPSP
FINTECHS E MEIOS DE PAGAMENTO
Cielo
HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS
Grupoo Boticário
HOSPITAIS – SERVIÇOS DE SAÚDE
Hospital Sírio-Libanês
IMOBILIÁRIAS DIGITAIS
Imovelweb
INDÚSTRIA
3M do Brasil
INDÚSTRIA | CASA E CONSTRUÇÃO
Tintas Suvinil
INDÚSTRIA | ELETROELETRÔNICOS
HP Inc.
INDÚSTRIA | FARMACÊUTICA
Bayer
INDÚSTRIA | LINHA BRANCA
Whirlpool
LOGÍSTICA
DHL Express
MEDICINA DIAGNÓSTICA E LABORATÓRIOS
Delboni Auriemo Medicina Diagnóstica
MEIOS DE PAGAMENTO DE MOBILIDADE
ConectCar
MOBILIDADE URBANA
99
NEOBANCOS
Banco BTG Pactual
NUTRIÇÃO
Sanavita
POSTOS DE COMBUSTÍVEL
Ipiranga
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
UOL
PREVIDÊNCIA E CAPITALIZAÇÃO
Brasilcap
PROGRAMAS DE FIDELIDADE
Livelo
SEGUROS | RAMOS GERAIS
MAPFRE
SEGUROS E PLANOS DE SAÚDE
Unimed-BH
SERVIÇOS DE TECNOLOGIA
GetNinjas
SERVIÇOS FINANCEIROS
Consórcio Embracon
SHOPPING CENTERS E OUTLETS
Bangu Shopping
STREAMING POR ASSINATURA
Globoplay
SUPERMERCADO ON-LINE
Carrefour.com
TELEFONIA MÓVEL
TIM Celular
TV POR ASSINATURA
SKY
VAREJO | CASA E CONSTRUÇÃO
Telhanorte Tumeleiro
VAREJO | FOOD SERVICE
Habib’s
VAREJO | PET
Petlove&Co
VAREJO | SUPER/HIPERMERCADOS
GPA
VAREJO DIVERSOS
GrandVision by Fototica

OS PARCEIROS 2022

Digitalização eficiente em canais de atendimento se constrói com bons parceiros tecnológicos. Assim, na primeira etapa do estudo do CIP, ao preencher o formulário de avaliação, as empresas participantes respondem se contratam serviços correspondentes às categorias do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente. Em caso positivo, elas são convidadas a informar o nome do parceiro em tecnologia e a dar uma nota a ele. Os indicados com as melhores médias serão os vencedores dessa categoria.

AGENTE/ASSISTENTE VIRTUAL PARA ATENDIMENTO RECEPTIVO POR TEXTO
Take
AGENTE/ASSISTENTE VIRTUAL PARA ATENDIMENTO RECEPTIVO POR VOZ
PROA.AI
APP DE MOBILIDADE URBANA CORPORATIVA
Uber
AUTOMAÇÃO DE FORÇA DE VENDAS (SALES FORCE AUTOMATION) | CRM | INTEGRADOR DE CRM | PLATAFORMA DE ATENDIMENTO OMNICHANNEL | PLATAFORMA DE JORNADA DO CONSUMIDOR | SOFTWARE DE GESTÃO DE CAMPANHAS
Salesforce
AUTOMAÇÃO ROBÓTICA DE PROCESSOS (RPA) | SERVIÇOS PROFISSIONAIS PARA CENTRAL DE RELACIONAMENTO (PROFESSIONAL SERVICES) | SOLUÇÃO DE AUTOATENDIMENTO (URA)
Mutant
BANCO DE DADOS
Azure / SQL
BANDA LARGA CORPORATIVA | SERVIÇOS DE TELEFONIA
Embratel
BENEFÍCIO DE CONVÊNIO DE SAÚDE | SEGURO DE VIDA
Bradesco Seguros
BENEFÍCIO DE VALE-ALIMENTAÇÃO/REFEIÇÃO
Alelo
BIG DATA
SAS
BLOCKCHAIN / CYBER SECURITY
Deloitte
BUSINESS INTELIGENCE (BI)
Tableau
CALLBACK
Konecta
CONSTRUÇÃO DA JORNADA DO CLIENTE | CONSULTORIA EM CUSTOMER EXPERIENCE GOVERNANÇA E PROTEÇÃO DE DADOS | TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Accenture
CONSULTORIA ESTRATÉGICA
KPMG
DISCADOR PREDITIVO
Olos Tecnologia

DISTRIBUIDOR AUTOMÁTICO DE CHAMADAS (DAC) | INTEGRADOR DE COMPUTADOR/TELEFONE (CTI)
Avaya
EMPRESA DE COMUNICAÇÃO DIRIGIDA E RELAÇÕES PÚBLICAS
Idal H + K Strategies
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
SAP
INTEGRADOR DE CONTACT CENTER | INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL | SOLUÇÃO DE CHAT
Plusoft
INTERNET DAS COISAS (IoT)
Amazon
PLATAFORMA DE TREINAMENTO DE AGENTE (E-LEARNING)
Beedoo
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
LinkedIn
SERVIÇOS DE TELEFONIA IP/VOIP
Cisco
SISTEMA DE CAPTURA DE INTERAÇÕES OMNICHANNEL
Hi Platform
SISTEMA DE MONITORIA DE AGENTES | SOLUÇÃO PARA ENGAJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO (WORKFORCE ENGAGEMENT MANAGEMENT)
NICE
SISTEMA PARA MELHORIA DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL DO BACKOFFICE
Genesys
SOFTWARE DE FEEDBACK / OPINIÃO DE CLIENTES
Medallia
SPEECH AND INTERACTION ANALYTICS
Verint

PARTE I – NÚMEROS GERAIS

MÉDIA GERAL (em %) – Nos últimos anos, o desempenho dos serviços de atendimento tem experimentado uma queda. Em 2022, observamos um crescimento de 5%.
MÉDIA GERAL por canal (em %) – Na edição deste ano, todos os canais experimentaram uma melhora no desempenho em relação a 2021. Em 2022, o WhatsApp foi um dos principais canais de avaliação.
MÉDIA GERAL por segmento (top 10 – em %) – O segmento Eletroportáteis obteve o melhor desempenho entre todos, ficando significativamente acima da média. O segmento foi seguido por Artigos Esportivos, Varejo, Varejo – Diversos, Hospitais – Serviços e Veículos.

PARTE II – DADOS POR CANAIS E SEGMENTOS
É válido relembrar que o Telefone, desde a última edição, não é mais requisito para participação no Prêmio Consumidor Moderno. Em termos de disponibilidade de canais, as empresas têm mantido suas estruturas nos últimos anos. É importante destacar que metade das empresas participantes já possui o WhatsApp como um dos canais de atendimento.

MONITORAMENTO POR CANAL (EM %) – Com o avanço dos canais digitais nas operações de atendimento das empresas, o WhatsApp é o canal que possui o maior nível de monitoramento da qualidade por parte das empresas.

RESOLUTIVIDADE POR SEGMENTO (TOP 5) – Apesar de o setor de atendimento como um todo ter experimentado quedas em seus índices de resolutividade nos últimos anos, alguns segmentos obtiveram resultados positivos, superando a marca de 78% de solicitações resolvidas.

MÉDIA DE RESOLUTIVIDADE POR CANAL(EM %) – Todos os canais, sem exceção, experimentaram um pequeno crescimento em seus índices de resolutividade.

RESOLUTIVIDADE POR TIPO DE ATENDIMENTO (EM %) – No atendimento humano, o WhatsApp possui o melhor índice de resolutividade, 96,1%, enquanto no atendimento via assistente virtual quem se destaca é o telefone com 88,1%.

NÍVEL DE SATISFAÇÃO | ATENDIMENTO HUMANO – O Fale Conosco possui o melhor nível de satisfação no atendimento humano, com 53%, seguido pelo Telefone com 48% e Facebook com 47%.

NÍVEL DE SATISFAÇÃO | ASSISTENTE VIRTUAL – O Telefone destaca-se no nível de satisfação do atendimento via assistente virtual com 41%, o Facebook aparece com 29%, o WhatsApp com 28% e o Chat com 25%.

RESOLUTIVIDADE POR SEGMENTO (TOP 5) – Apesar de o setor de atendimento como um todo ter experimentado quedas em seus índices de resolutividade nos últimos anos, alguns segmentos obtiveram resultados positivos, superando a marca de 78% de solicitações resolvidas.

Fonte : https://revista.consumidormoderno.com.br/customer-experience/materia-capa/

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Magalu combina marketplace com estratégia física hiperlocal para crescer

Estratégia do Magazine Luiza é crescer e-commerce sem investir em estoque próprio; vendedora busca microempreendedores em bairros afastados e analógicos para a rede.

Magalu combina marketplace com estratégia física hiperlocal para crescer.

Para CEO da empresa, Frederico Trajano, ao dar estrutura para comerciantes venderem em suas plataformas, Magazine Luiza ganha não só volume de vendas, mas capilaridade física.

É nesse sentido que a empresa idealizou no fim do ano passado a Caravana Parceiro Magalu, uma sequência de eventos para capturar vendedores para a plataforma da companhia. A palavra de ordem é a hiperlocalidade, ou seja, ter vendedores tão locais que a entrega digital para um comprador que more na mesma região aconteça de forma rápida e rentável, sem que os produtos precisem viajar de um CD até o endereço.

“Nós estamos montando uma operação de marketplace para dar lucro. Porque, na nossa avaliação, ela está se aproveitando das mesma fortalezas que desenvolvemos no 1P (comércio eletrônico de estoque próprio), que é a multicanalidade e entrega local. Para que aconteça isso no 3P (venda de lojistas) a gente precisa de uma cadeia logística eficiente e barata, regional e multicanal”, disse o empresário.

 

Fonte : https://pme.estadao.com.br/noticias/geral,cacadores-cnpj-magalu-magazine-luiza-pequena-empresa-marketplace,70004071679

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Por que o novo decreto do SAC poderia ser chamado de lei da omnicanalidade?

Um das finalidades do novo decreto do SAC (de número 11.034/2022), norma que regula o atendimento ao cliente em setores regulados (bancos, seguradoras, telecomunicações e outros), é oferecer mecanismos para que consumidores e empresas busquem solucionar os conflitos de consumo.

No entanto, há uma segunda característica do decreto que vem chamando a atenção e que justificaria, para alguns, o novo apelido da norma: a “lei da omnicanalidade”.

Definição legal

Um dos motivos estaria justamente na definição do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). Pelo decreto, SAC “é realizado por diversos canais integrados dos fornecedores de serviços regulados com a finalidade de dar tratamento às demandas dos consumidores, tais como informações, dúvida, reclamação, contestação, suspensão ou cancelamento de contratos e serviços”.

Ou seja, SAC não é um canal, mas vários e que se juntam para solucionar as mais variadas demandas dos consumidores.

É importante notar que a lei não associou omnicanalidade com a definição presente na lei. No entanto, segundo especialistas ouvidos pela Consumidor Moderno, a definição utilizada pelo legislador caberia muito bem com a ideia da omnicanalidade.

Estamos realmente testemunhando a primeira definição legal de omnicanalidade brasileira.

E como seria a omnicanalidade brasileira?

Mas a norma vai além de descrever o significado de omnicanalidade à brasileira. O decreto também cita características da nossa integração de canais.

Pela lei, o acesso e os serviços oferecidos pelo SAC são gratuitos. A omnicanalidade brasileira também deverá funcionar dentro do esquema 24 x 7, ou seja, 24 horas por dia, 7 dias na semana.

No entanto, dentro do modelo de 24 x 7 é preciso observar alguns asteriscos. Uma delas é que a nossa omnicanalidade poderia ser interpretada como relativa, pois a integração de canais pode não funcionar durante todo o dia. Segundo a lei, empresas precisam garantir que, no mínimo, um dos canais funcione por 24 horas.

Um chat, por exemplo, poderia funcionar em 24 x 7, mas o mesmo não precisaria acontecer no WhatsApp.

Bom, mas e como fica o telefone nessa história?

A grande invenção de Graham Bell seria o segundo asterisco dessa história de  omnicanalidade brasileira.

O novo decreto determina que o SAC telefônico humano deverá funcionar  por, no mínimo, 8 horas por dia. O tempo é menor se comparado com o decreto anterior, que exigia o funcionamento do telefone em esquema 24 x 7.

Ou seja, a norma deixa claro que o telefone também estaria fora de uma omnicanalidade 24 x 7, o que reforça a relativização da integração de canais ao prever o funcionamento em apenas 8 das 24 horas de um dia.

É claro que esse cenário de omnicanalidade relativa poderia mudar a partir do desejo de uma agência reguladora, como é o caso da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). Ela tem poderes para ampliar o horário de funcionamento de um SAC telefônico humano e até dizer se dois ou mais canais de atendimento devem funcionar por 24 horas.

Aliás, as agências reguladoras podem ter outro papel na construção da omnicanalidade brasileira: é possível que tenhamos até mesmo modelos de integração de canais entre os setores da economia. Os poderes das agências reguladoras sobre o tema são imensos.

Robôs: dentro ou fora da lei?

Um tema que o novo decreto ou lei da omnicanalidade não menciona é o uso de robôs. Aliás, o assunto canal digital, e mensagerias ou chats em redes sociais, q. Tampouco cita o uso de robôs no atendimento ao cliente.

Mais uma vez, esse tipo de detalhamento será uma missão para agência reguladora de cada setor.

Cenário

Com todas essas dúvidas e incertezas no ar, o decreto do SAC entra em vigor no dia 2 de outubro deste ano ou em menos de cinco meses. Uma boa olhada no atual cenário de atendimento, especialmente o digital, existem bons motivos para acreditar que a omnicanalidade será benéfica e até desejável para o consumidor.

O consumidor, por exemplo, deseja canais digitais. E isso só aumentou a partir da pandemia.

Uma pesquisa feita pela Sercom mostra que, dos 1081 brasileiros entrevistados, 64% preferem ser atendidos nos canais digitais das empresas (WhatsApp/Telegram), chat (28%) e redes sociais (8%) em vez do atendimento tradicional (email, telefone).

Muitas empresas confirmam essa tendência de preferência por canais digitais, caso da ConectCar. A companhia registrou um aumento de 22% na base de clientes de 2020 para 2021, mas, ao mesmo tempo, verificou  uma queda de 17% no número de ligações telefônicas recebidas no mesmo período.

O motivo seria justamente o seu autosserviço e demais investimentos em canais digitais como chat no site, Whatsapp, telefone e redes sociais. Aliás, após a  implementação do autosserviço específico de contestação, o atendimento humano para este assunto apresentou uma queda de 14%.

“Logo que lançamos o autosserviço, as curvas dos atendimentos humano e via bot se cruzaram e percebemos que o atendimento automatizado passou a ser mais representativo no total, que as pessoas realmente estavam utilizando”, afirma Felix Cardamone, CEO da ConectCar.

No Itaú Unibanco, Estevão Lazanha, diretor de Tecnologia do banco, explica que, no quarto trimestre de 2021, 63% das contratações de produtos por pessoas físicas já eram realizadas digitalmente.

“Fechamos o ano com 90% dos serviços disponíveis na nossa prateleira pelo internet banking ou no mobile, sendo que 100% dos produtos já podem ser contratados nos canais digitais. No mesmo período, também tivemos 8,8 milhões de novos clientes adquiridos digitalmente – aumento de 54% em relação ao mesmo período de 2020”.

Na Vivo, Luiz Eduardo Medici, vice-presidente de Dados e Inteligência Artificial da empresa, explica que a Aura, a IA da Vivo, já realiza uma média de 30 milhões de interações/mês. Ela responde sobre serviços, consumo de dados, conta, recarga e outras dúvidas. “Ela possui mais de 90% de precisão. Desde que foi lançada, a Aura já fez mais de 500 milhões de interações e nos próximos anos queremos que ela esteja cada vez mais presente na interação dos clientes com a Vivo”.

Resolutividade

Por outro lado, existe um ponto de atenção importante quando o assunto é a construção de um cenário fundamentalmente de atendimento digital: a resolutividade.

Hoje, muitos robôs realizam uma parte significativa do atendimento ao consumidor, inclusive com bons resultados. Mas será que eles realmente são eficientes que humanos

De olho nesse tema, o levantamento feito Centro de Inteligência Padrão (CIP), que embasou o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente 2021, comparou a resolutividade de robôs e humanos. O resultado supreendeu.

Quando o assunto é telefone, o levantamento mostra que humanos e robôs tem resolutividade bem parecida, quase idêntica aliás. De acordo com o estudo, o atendente humano obteve uma resolutividade de 87,45% contra 87,1% de agentes virtuais.

Nos demais canais, o agente humano supera o robô, inclusive nos canais digitais. No chat humano, a resolutividade foi de 84,34% contra 59,65% de um robô. No Facebook, a vantagem também é nossa: 84,33% x 58,21%.

A construção da omnicanalidade, pelo menos sob o ponto de vista do decreto, será um desafio para empresas e o poder público. A partir de outubro teremos os primeiros indícios de como tudo isso vai se desenhar.

Fonte : https://www.consumidormoderno.com.br/2022/05/11/decreto-sac-lei-omnicanalidade/?utm_campaign=12-05-2022_news_cm&utm_medium=email&utm_source=RD+Station

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Invasão Amarela: o futuro do Mercado Livre na América Latina

O e-commerce pode chegar a 500 bilhões de reais no Brasil em 2025. Só neste ano, o Mercado Livre vai investir 17 bilhões de reais no país para seguir liderando em todas as frentes.

Assim como os grafites coloridos e os emaranhados de cabos de energia, as vans amarelo-fluorescentes do Mercado Livre passaram a fazer parte da paisagem urbana de São Paulo — e de quase todas as cidades brasileiras. Até três anos atrás, a maior varejista online da América Latina fazia 95% de suas entregas pelos Correios. Era, portanto, um gigante escondido aos olhos da população. Hoje, faz 95% das entregas por conta própria, e passou a ter uma exposição inédita.

A tomada das cidades coincidiu com o auge da pandemia, em que, confinados a suas residências, os brasileiros compraram como nunca pela internet — e mais de 1.000 veículos de entrega do Mercado Livre viraram figuras onipresentes nas cidades brasileiras. “Passamos a ter um reconhecimento de marca tão grande quanto nossa relevância para o varejo do Brasil e da América Latina”, diz Marcos Galperin, fundador e presidente do Mercado Livre, em entrevista exclusiva à EXAME.

A conversa, marcada inicialmente para ser presencial na Melicidade, a imponente e arborizada sede da companhia, em Osasco, precisou ser feita por videoconferência por um imprevisto comum neste início de 2022. Com um teste positivo para covid-19, Galperin não pôde vir ao Brasil. Mas, por vídeo, falou em primeira mão sobre um volume de investimentos sem precedentes no varejo brasileiro: 17 bilhões de reais. “Nossa meta é manter e ampliar a liderança em e-commerce e entre as fintechs no Brasil”, diz. “A logística é a face mais visível, mas estamos fazendo muito mais.”

O Mercado Livre, que divulgou seus resultados anuais na terça-feira, 22 de fevereiro, virou um império de números superlativos. É a segunda maior empresa da América Latina, com valor de mercado de 52 bilhões de dólares, atrás apenas da mineradora Vale, avaliada em 77 bilhões de dólares. A companhia, criada em 1999 na Argentina, opera hoje em 18 países da América Latina e tem escritórios em oito — a meta é abrir escritórios onde não está presente, e seguir ampliando o número de países atendidos.

Todo trimestre, envia cerca de 250 milhões de pacotes às casas de seus clientes. No Brasil, a capacidade de entrega é de 1,5 milhão de pacotes por dia, e vai crescer para 2,5 milhões com a construção de quatro novos centros de distribuição (em São Paulo, Barueri e Araçariguama, todos no estado de São Paulo). Com isso, o número total de galpões, que era zero até 2017, vai chegar a 11 neste ano. Há ainda 3.000 agências, espalhadas pelo país, em que os clientes podem retirar as mercadorias. Isso sem contar a frota de aviões, que passará de cinco, atualmente, para 15 até 2024. 

No total, a empresa vai investir no Brasil 70% mais do que os 10 bilhões de reais investidos no ano passado e quatro vezes mais do que os 4 bilhões de reais investidos em 2020. O número de funcionários vai passar de 12.000 para 19.000 neste ano no Brasil, e de 30.000 para 50.000 em toda a América Latina. “A escala permitiu acelerarmos os investimentos. Nossas necessidades não eram as mesmas das oferecidas e vamos investir cada vez mais em soluções de pagamento e envios, as duas maiores fricções do e-commerce”, diz Galperin. “Queremos ter os melhores vendedores, que ofereçam a melhor experiência de compra.”

A empresa não pode parar de acelerar porque, segundo Galperin, o mercado brasileiro de e-commerce é o mais competitivo do mundo. A pandemia de covid-19 acelerou o ritmo de expansão e a competitividade. As vendas do varejo online passaram de 93 bilhões de reais ao ano em 2019 para 201 bilhões em 2021, segundo estimativa do banco Goldman Sachs. O crescimento deve seguir acima dos 20% ao ano.

De acordo com o banco BTG Pactual, as vendas podem chegar a 500 bilhões de reais ao ano em 2025. A penetração do e-commerce no total do varejo terá passado, nessa toada, de 7% em 2019 para mais de 20% — de acordo com o BTG, chegará a 21,8% em 2025. Ainda assim, o Brasil estaria atrás do patamar que já têm países como a China, onde 25% das vendas são online, segundo a plataforma Statista.

A tendência dos próximos anos é de uma concentração crescente nas mãos dos líderes Mercado Livre, Magazine Luiza e Americanas — segundo o Goldman Sachs, eles terão 77% do mercado em 2024. O restante será distribuído entre grandes competidores nacionais, como a Via, e os gigantes estrangeiros, sobretudo a americana Amazon e a novata Shopee, de Singapura. 

A possibilidade de a Amazon ou alguma asiática, como a Shopee, atropelarem a concorrência nacional é o tema de dez entre dez rodas de conversa de especialistas em varejo e tecnologia no Brasil. Mesmo em mercados maduros, como o americano, empresas mais jovens e mais ágeis mostram que há, sim, espaço para peitar os gigantes. Por lá, a canadense Shopify, que cresceu com serviços pensados para os pequenos varejos, vendeu, em 2021, 175 bilhões de dólares, 40% do total do gigante Amazon.

Por aqui, a Amazon atua desde 2012 e já tem 11 centros de distribuição. Ainda está longe do apetite que demonstra em mercados como o indiano, onde já investiu 6 bilhões de dólares e de onde pode vir até 20% de seu crescimento nos próximos anos. Mas a maior ameaça recente é a Shopee. A empresa tem um investimento crescente em anúncios e oferece aos clientes um nível de interação, com jogos e chats, que a fez chegar, em pouco mais de um ano, a 30% dos smartphones brasileiros, segundo estimativa do Itaú — percentual comparado apenas ao do Mercado Livre. Mas os volumes comprados ainda são muito menores — o Itaú calcula que a Shopee vendeu 15 bilhões de reais em 2021, ou 7% do total do mercado brasileiro.

“A companhia diz que as compras online devem evoluir para atender às necessidades sobretudo dos clientes mais jovens, que cresceram comunicando, colaborando e se entretendo em aparelhos móveis”, de acordo com relatório do BTG Pactual. O relatório mostra, ainda, que a estratégia de gamificação da Shopee seguirá um diferencial da empresa nos próximos anos. Mas não deve ser o suficiente para ameaçar os líderes atuais do mercado, que têm como maior diferencial, segundo a instituição, os investimentos em serviços para reduzir os prazos de entrega. Shopee, Alibaba, Tencent, Amazon e outros estrangeiros devem, portanto, seguir como coadjuvantes no mercado local — embora tenham muito a ensinar. 

 (Arte/Exame)

“Não podemos ser paranoicos. Jogamos nosso jogo pensando no longo prazo. Em 22 anos, é uma estratégia que tem funcionado muito bem”, diz Galperin. A estratégia do Mercado Livre é unir o melhor de cada grande varejista global: o nível de serviço do Shopify para os pequenos, a qualidade­ de entrega da Amazon, a proximidade com os grandes vendedores que tem o Magalu, por exemplo, e a inovação dos asiáticos. 

O Mercado Livre tem uma posição de liderança típica do pioneirismo no mundo online, e possui o desafio de mantê-la num contexto em que a presença física é cada vez mais relevante. Os maiores competidores locais da companhia, Magazine Luiza e Americanas, começaram suas operações no mundo dos tijolos, e não dos bits e bytes — a única exceção é o Submarino, que hoje está dentro da Americanas.

A presença física é agora o diferencial que vai ajudar esses concorrentes a crescer no modelo de marketplace e a desafiar o Mercado Livre. No Magalu, por exemplo, a loja física é o ponto de entrada dos pequenos varejos — mais da metade dos negócios que se plugam à plataforma chega dessa forma. É ela que faz a captura dos negócios que estão ao seu redor para levá-los ao mundo digital.

A companhia aposta no conceito chamado internamente de hiperlocalidade. A ideia de crescer pela venda de produtos de outros varejistas só virou realidade na empresa em 2017, mas no balanço do terceiro trimestre de 2021 (último disponível) essa operação já representou 35% de toda a venda digital e mais de 25% dos 13,8 bilhões de reais vendidos pela companhia entre julho e setembro. 

Para ganhar terreno, os varejistas tradicionais oferecem aos pequenos varejos a logística e também seus vendedores. A força de vendas das companhias, que antes era dedicada apenas às lojas físicas, agora atua também online e trabalha em ambos os atendimentos com tudo o que está no sistema, como se o marketplace fosse um estoque ampliado. Exemplo disso é que funcionários de lojas da Via, que só mais recentemente entrou na briga do marketplace, já venderam para clientes produtos de parceiros, como trator e saxofone.

Mesmo quase uma estreante, a dona da Casas Bahia e do Pontofrio já viu 20% de suas vendas totais no terceiro trimestre virem do comércio eletrônico do marketplace. Portanto, as mais de 1.400 lojas e 22 centros de distribuição do Magalu e os mais de 1.100 pontos de venda e 31 centros de distribuição da Via não devem ser encarados apenas como infraestrutura logística no mundo da omnicanalidade.

É por essa combinação de capilaridade e força de vendas desses grupos que nasceram no mundo físico que o Brasil tem uma particularidade — além de seu tamanho continental. Nenhum analista acredita que em um horizonte visível haverá prevalência absoluta de um ou outro modelo, uma ou outra companhia. “Não vejo nenhum concorrente com posição de 50% do mercado ou mais”, diz Luiz Guanais, analista do BTG Pactual. 

Entrega do Mercado Livre: aplicativo permite também que donos de motos e carros particulares façam entregas (Leandro Fonseca/Exame)

Apesar de ser o mercado mais concorrido do mundo, como diz Galperin, o Brasil é visto ainda como um mar de oportunidades. Por isso a disputa é tão acirrada. O Magalu, por exemplo, focado apenas em CNPJs, ou seja, em varejistas menores, e não em vendedores individuais, calcula que existam no país mais de 5,7 milhões de pequenos negócios e apenas 330.000 estariam digitalizados. Só que o esforço das empresas nacionais em alcançar esses milhões de oportunidades custa.

E, enquanto as concorrentes domésticas lutam com a queda na rentabilidade causada por essa expansão no modelo de shopping virtual, o Mercado Livre tem diversificação de receitas com suas diferentes frentes de negócios, com vendas, entregas, cobranças, empréstimos, anúncios. Magalu, Americanas e Via ainda apresentam prejuízo operacional ou lucros espremidos, enquanto o Mercado Livre reportou um ganho de 90 milhões de dólares na última linha de seu balanço no terceiro trimestre. A venda dos serviços é algo que ainda está engatinhando entre as domésticas e, na luta por espaço, muita coisa é oferecida de graça a quem se pluga na plataforma. 

AliExpress: live commerce e games estão entre as fortalezas dos asiáticos na competição global (Angel Garcia/Bloomberg/Getty Images)

Por isso, nessa briga, a quantidade de vendedores cadastrados em cada uma das plataformas faz muita diferença: é deles que vem — ou virá — receita não apenas pelas vendas mas pelo serviço prestado. Não por acaso a preocupação do Mercado Livre com os pequenos é até hoje prioridade na forma como a varejista, que nasceu em 1999 como um site de leilões, se posiciona. A companhia tem 12 milhões de vendedores cadastrados. O Magalu tem 120.000; e a Via, pouco mais de 100.000. Apesar de os CPFs corresponderem atualmente a apenas 5% do volume de vendas do Mercado Livre, todas as soluções de entregas e de pagamentos oferecidas aos grandes vendedores são também disponibilizadas aos pequenos.

Um microempresário consegue, por exemplo, ter acesso a entregas no mesmo dia, parcelamento em 18 vezes e linhas de financiamento dentro da fintech Mercado Pago. “A relevância na plataforma é pela qualidade do serviço. E todas as nossas soluções são pensadas primeiro para os pequenos”, diz Gabriela Szprinc, head de pagamentos do Mercado Pago. Desde o início da pandemia, a companhia ajudou a formalizar 135.000 empresas que atuam em sua plataforma e que precisam da documentação em dia para usar os serviços logísticos e de pagamentos.

Os pequenos têm acesso a cursos sobre temas como estoques e precificação e a conteúdos de influenciadores como a Nath Finanças. “Amplitude importa. Nascemos com os pequenos, e digitalizar vendedores e compradores é um passo importante para ampliar nossa base no futuro”, afirma. 

 (Arte/Exame)

Na América do Norte, modelo semelhante é adotado pelo Shopify, fundado há 15 anos no Canadá pelo alemão Tobi Lütke. Seu negócio permite que 2 milhões de empreendedores gerenciem lojas online e se mostrou essencial para a sobrevivência de muitos varejistas na pandemia. Sua ambição é crescer democratizando o comércio — uma visão que não poderia ser mais parecida com a adotada pelo Mercado Livre na América Latina há 22 anos. 

Neste momento, Lütke está diante de um dilema: como continuar crescendo e peitando a Amazon? A empresa de Jeff Bezos tem 75 aviões, 175 centros de distribuição de grande porte e mais de 1.100 endereços de entrega e retirada de mercadorias. Talvez olhar para o Mercado Livre mostre alguns caminhos a Lütke. A empresa de Galperin, que nasceu focada nos pequenos, virou um gigante logístico. Em 2017, abriu seu primeiro centro de distribuição no Brasil. Hoje são 11 centros desse tipo no país, 17 centros de cross ­docking (que recebem a mercadoria do vendedor e a enviam ao comprador), 91 centros de serviço que permitem que distribuidores terceirizados retirem e entreguem produtos, e 3.000 agências de entrega e retirada de mercadorias. Além da enorme frota própria das vans amarelas, a empresa permite que entregadores particulares se cadastrem num aplicativo e trabalhem algumas horas por dia entregando mercadorias em suas regiões, o Mercado Envios Extra. A amplitude permite entregar 90% de seus produtos em até dois dias úteis e fazer 80% das entregas com frete grátis. 

Centro de distribuição do Magazine Luiza: presença física será decisiva para o sucesso nos maiores mercados (Leandro Fonseca/Exame)

A qualidade do serviço é essencial para que o Mercado Livre ganhe terreno não só com os pequenos mas, sobretudo, com os grandes vendedores. A companhia tem hoje parceria com 1.750 marcas, de Pão de Açúcar a ­Apple, para oferecer seus produtos em lojas oficiais dentro da plataforma. No ano passado foram 360 novas marcas, numa investida que vai continuar. Como estratégia para chegar a mais clientes grandes, o Mercado Livre tem destacado seus investimentos para evitar fraudes, uma preocupação constante dos marketplaces online. Fica difícil atrair uma grande marca se vendedores oferecem produtos falsificados na prateleira vizinha. Segundo Galperin, a empresa tem 100 engenheiros dedicados a coibir fraudes e já excluiu 40.000 vendedores da plataforma. O Mercado Livre investe para garantir segurança sem abrir mão da cauda longa de vendedores que está em seu DNA. É uma preocupação que ressoa na concorrência. Segundo o Instituto para Desenvolvimento do Varejo, a evasão tributária no Brasil atingiu entre 460 bilhões e 600 bilhões de reais em 2020. 

Grandes marcas são essenciais para ampliar a penetração online de categorias que ainda dependem essencialmente do varejo físico. Enquanto 20% das vendas de smartphones são online, o e-commerce representa apenas 9% das vendas de moda, 1,5% das vendas de comidas e bebidas e 1% das vendas de produtos para pets, segundo dados do BTG. Moda é uma das prioridades, com parceria com mais de 100 marcas, das quais algumas, como Nike e Adidas, vendem só no Mercado Livre.

Outra prioridade, antecipada pela pandemia, é em alimentos e bebidas, com parcerias com redes de supermercados como Pão de Açúcar e Mambo. A estreia foi em maio de 2020 e as ambições são enormes para um negócio que representa 5% do PIB brasileiro. “É uma frente que traz novos compradores, amplia a concorrência e alimenta as vendas em outras verticais”, diz Julia Rueff, diretora de marketplace do Mercado Livre. Essas frentes ainda subexploradas trazem algo pelo qual todos brigam: recorrência.

Numa companhia do tamanho do Mercado Livre, um debate crescente é sobre quais oportunidades abraçar e de quais abrir mão — ou buscar um parceiro. A companhia não faz grandes aquisições, numa estratégia diferente do Magazine Luiza, por exemplo. “Fazemos as coisas da nossa maneira. Compras distraem. E integrar culturas diferentes é muito difícil”, diz Galperin. Soluções consideradas essenciais para o sucesso do negócio são desenvolvidas internamente. A mais emblemática é a fintech Mercado Pago, que nasceu para oferecer um serviço digital aos vendedores e compradores e cresce 45% ao ano há 12 anos, com 25 milhões de clientes ativos em dezembro.

Aos poucos a empresa foi ampliando a atuação para fora do Mercado Livre e do universo online, e hoje dois terços das transações são feitos fora do Mercado Livre. A companhia é, por exemplo, líder em distribuição de maquininhas de pagamento na América Latina, com 3 milhões de novos terminais no ano passado. O Mercado Pago processa mais de 20 bilhões de dólares em pagamentos por trimestre e tem uma carteira de crédito de mais de 1 bilhão de dólares. Em abril do ano passado, criou o cartão de crédito, e já tem 15 milhões de clientes no serviço. Em dezembro, passou a permitir o investimento em criptomoedas, e já tem 1 milhão de usuários. 

“Vamos seguir ampliando a oferta para os clientes atuais e buscaremos novos. Metade da população da América Latina ainda faz as transações no varejo com dinheiro. E metade é sub-bancarizada”, diz Osvaldo Giménez, presidente do Mercado Pago. Atualmente, a fintech é responsável por 40% da receita do Mercado Livre e, segundo estimativas, por 50% de sua geração de caixa.

Giménez afirma que há mais oportunidades na sinergia, mantendo os negócios unidos, do que em uma eventual cisão, como há anos se comenta entre investidores. Em 2022, o braço financeiro tende a ser ainda mais essencial para os resultados do grupo num ambiente de inflação e juros em alta. “Temos muita experiência com inflação. Seguiremos investindo em descontos, mas com equilíbrio. A migração para o varejo online seguirá sendo uma oportunidade maior do que as condições macroeconômicas desafiadoras”, diz Giménez. 

Entre os desafios para a frente, o Mercado Livre começou em novembro a vender produtos em lives, seguindo um modelo de sucesso na Ásia. Segundo o Goldman Sachs, 16% das vendas online na China já são feitas durante transmissões ao vivo. No Brasil, o aplicativo do AliExpress já oferece a possibilidade, sucesso em seu país de origem. Players internacionais como o Shopee devem trazer lives para o mercado brasileiro em breve, e competidores locais também devem ampliar as iniciativas.

Uma frente que não está no radar do Mercado Livre, por sua vez, é a produção própria de conteúdo de streaming, um caminho adotado pela Amazon, por exemplo. A varejista fechou em setembro parcerias com produtores como Disney e HBO para ampliar a oferta de serviço aos assinantes. “Estou sempre estudando novidades e entendendo como impactarão nosso mercado. Saber o que não fazer é quase tão importante quanto decidir onde investir”, afirma Galperin.

Ao completar 50 anos, o fundador da empresa afirma que em algum momento chegará a hora de sair da linha de frente dos negócios e deixar que uma nova geração assuma. Em março, um dos cofundadores, Stelleo Tolda, deixará o dia a dia da empresa. Outros chegam. Na foto que ilustra a abertura desta reportagem, apenas Osvaldo Giménez faz parte do time inicial da companhia. Fernando Yunes, líder da empresa no Brasil, veio do Sem Parar; Tulio Oliveira, responsável pelo Mercado Pago no Brasil, veio do Itaú; ­Pethra Ferraz, vice-presidente de marketing do Mercado Pago, da XP; Julia Rueff, da CNova; Gabriela Szprinc, do PayPal. São eles os responsáveis por conduzir a segunda maior empresa da América Latina.  

Entregador da Amazon: companhia tem 175 centros de distribuição nos EUA (Alexi Rosenfeld/Getty Images)

O DESAFIO DAS BIG TECHS

Alta dos juros e da concorrência ameaça crescimento de estrelas da bolsa  | Beatriz Quesada

Depois de dois anos de fortes ganhos em meio à pandemia de ­covid-19, a conta parece ter chegado aos gigantes de tecnologia, as big techs. Com o iminente aumento na taxa de juro nos Estados Unidos e a concorrência crescente, investidores estão reavaliando as perspectivas de ganhos com as empresas com grande potencial de crescimento. O principal símbolo do maior rigor de investidores é a Meta, novo nome do Facebook, que, em um só dia de fevereiro, perdeu 1,32 trilhão de reais em valor de mercado.

O tombo aconteceu em razão da divulgação do balanço do quarto trimestre, que revelou a primeira queda de usuários ativos na história da empresa famosa pela rede social. Mark Zuckerberg, CEO e fundador da Meta, admitiu — também de forma inédita — que a popularização do chinês TikTok preocupa. Para completar o cenário desafiador, enquanto os lucros do presente estão ameaçados, o futuro segue incerto: a Meta não ofereceu perspectivas de quando o metaverso, novo carro-chefe da empresa, será lucrativo. 

O caso ilustra o ceticismo do investidor com as ações de tecnologia. A alocação líquida de capital para o setor é a menor desde agosto de 2006, segundo sondagem do Bank of America na primeira quinzena de fevereiro, e o índice de tecnologia Nasdaq acumula perdas de quase 15% no acumulado do ano. Seria a hora de deixar as big techs de lado na carteira? A resposta é não, segundo analistas.

Grandes bancos estrangeiros, como Goldman Sachs e UBS, mantiveram suas recomendações de compra para os papéis da Meta, mesmo com os recentes contratempos, e as perspectivas são ainda mais positivas para outros gigantes do Vale do Silício. “As big techs tendem a ser menos afetadas por esse cenário de alta dos juros. Mas o mercado ficou desesperado e acabou penalizando todas as empresas que têm valuations relacionados a performance futura. É uma janela interessante para a compra dessas ações”, avalia Thiago Lobão, CEO da Catarina Capital, gestora especializada em ações de tecnologia.

 (Arte/Exame)

A situação, a propósito, não é a mesma para todas as empresas. Meta e Microsoft sofrem na bolsa neste ano, mas Amazon e Apple não chegam a registrar 10% de perdas. Para Bernardo Carneiro, analista de BDRs (os recibos de ações listadas no exterior mas negociadas na B3) do BTG Pactual, a diferença entre as quedas demonstra que as big techs não podem mais ser avaliadas dentro da mesma cesta.

“O mercado preferiu companhias que entregaram um bom guidance [projeções] e não sofreram com o risco de competição. Como exemplo, a Meta deu indicações para 2022 abaixo do consenso de mercado e admitiu a força do TikTok, enquanto a Amazon surpreendeu no crescimento de receita e lucro. Cada companhia está dentro de um momento muito diferente”, afirmou. 

O que une os grandes conglomerados de tecnologia e grandes varejistas digitais hoje é a capacidade de expandir horizontes e virar referência em outras áreas. A Amazon lidera soluções de consumo digital, que abrangem de dados a conteúdo. Quando o assunto é software, a Microsoft tem mostrado força com ferramentas corporativas, com destaque para o Azure, seu serviço de computação em nuvem.

A Apple é líder em dispositivos, enquanto a Alphabet (Google) é grande desenvolvedora de inteligência artificial com aplicações diversas. As varejistas digitais com atuação no Brasil estão diante do mesmo escrutínio: apenas planos não garantem bom desempenho presente. Diversificação e consistência na entrega serão mais importantes do que nunca. 

Fonte : https://exame.com/revista-exame/invasao-amarela/

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